Globalización y estrategia global de las empresas

Un cuadro no se piensa ni se establece de antemano. Mientras está siendo realizado cambia a medida que los pensamientos de uno cambian. Y cuando está terminado, aún continúa cambiando, de acuerdo al estado mental de quien quiera que lo esté observando. Un cuadro vive una vida como cualquier otra criatura viviente experimentando los cambios impuestos en nosotros por nuestra vida del día a día. Esto es suficientemente natural, ya que el cuadro vive sólo a través del hombre que lo está observando. *

• PABLO PICASSO

_________________________________________________________________________

* De una entrevista con Christian Zervos publicada como “Conversación con Picasso”, Cohiers d’Art X [París, 1995]: 173-178 como se cita en Herschell B. Chipp, Teorías del Arte Moderno: Un libro de fuente por Artistas y Críticos ( Berkeley…  Prensa de la Universidad de California 1963) 369.

INTRODUCCION

A medida que se intensifica la globalización del panorama competitivo, una perspectiva estratégica global llegará a ser más importante tanto para compañías de gran tamaño como para las de mediano tamaño de la misma forma. La sapiencia convencional dice que grandes corporaciones tienen una mejor oportunidad de competir exitosamente en la arena global. Evidencia reciente, sin embargo, indica que compañías de mediano tamaño a menudo tienen una ventaja distintiva. Esta ventaja radica en precisamente esas características que una vez se pensaron que eran perjudiciales para el éxito: Tamaño – más pequeño puede significar  más activo, no menos capaz, presión para tener éxito – para compañías más pequeñas las ventas internacionales son algo indispensables, no un lujo; y una cultura empresarial que acomoda más fácilmente una visión global e implementación creativa.

En este capítulo, nosotros damos una mirada más cercana a las oportunidades y riesgos asociados con delimitar una posición global competitiva e identificar las principales dimensiones de una estrategia global. Para establecer el escenario, primeros damos una mirada a las fuerzas conductoras detrás de la economía global emergente y caracterizamos la “globalización” en mayor detalle como un fenómeno económico, político, social y tecnológico. La globalización de la Industria es el próximo tópico en discusión. En esta sección, nosotros nos focalizamos en interrogantes tales como: “¿Qué es una industria global? “¿Cuáles son las fuerzas conductoras detrás de la globalización de las industrias?” Y “¿Qué explica el dominio de países o regiones en particular en las industrias globales?”. El tercer mayor tópico de este capítulo es el pensamiento estratégico global. En esta sección, nosotros identificamos las principales dimensiones de la estrategia global e introducimos una estructura e trabajo para el pensamiento estratégico global que une las opciones estratégicas globales a la naturaleza del ambiente de la industria global. Un principio mayor de esta discusión es que la estrategia global más que la estrategia de los niniveles de unidad corporativa o de negocio, progresivamente se termina jugando en dos arenas – en una arena de mercado y en una de no-mercado.  Las preguntas relativas a  las dimensiones del mercado, del pensamiento estratégico global, tales como “¿Qué mercados estarían participando?”; “¿Por qué?”; “¿En qué forma?”; “¿ A qué extensión deberíamos estandarizar productos y servicios?”; “¿Dónde deberíamos ubicar las actividades claves del valor agregado?”; “¿Deberíamos tener un posicionamiento de mercado uniforme a través del mundo?”; y “¿Cómo coordinamos movimientos competitivos  a través del globo?”.    Las dimensiones del mercado de estrategia global tiene por objetivo crear valor a través de desempeño económico en un contexto global. Las dimensiones del no-mercado de los negocios de estrategia global tiene que ver con adaptación del ambiente competitivo global.

Como muchos ejecutivos refrendarán, las reglas de la competencia global son críticas para el desempeño. Consecuentemente para aumentar su competitividad global, un creciente número de compañías ha concluido que ellas necesitan participar en el proceso político de adaptar esas reglas. Una estrategia global integrada por lo tanto, consiste en componentes de mercado y de no-mercado que actúan sinérgicamente para crear una ventaja competitiva sostenida en una escala global.  La efectividad de posturas globales diferentes depende de manera importante de la estructura de la industria global. Por consiguiente, nosotros evaluamos la efectividad relativa de opciones de estrategias globales diferentes en el contexto de una cantidad de puestas en escenas de industrias globales genéricas. En la última sección de este capítulo, consideramos variados factores de riesgos estratégicos asociados con una postura global.

HACIA UNA ECONOMIA GLOBAL

La globalización como una fuerza política, económica, social y tecnológica aparece como imparable. Mientras que los límites entre países y regiones pueden ser significativos en términos políticos, ellos no han desaparecido en el mapa global competitivo.  El siempre rápido flujo de información alrededor del mundo ha hecho que la gente esté consciente de los gustos, preferencias y estilos de vida de los ciudadanos en otros países. Por medio de este flujo de  información, estamos todos llegando a ser – a velocidades variadas y al menos en términos económicos – ciudadanos globales. Esta “Californización de necesidades” – la noción de estilo de vida californiana, consumo y hábitos de trabajo y cultura constituye un líder para lo que la globalización traerá al resto del mundo – es controversial, aún ofensivo para algunos considerar a la globalización como una amenaza a su identidad y forma de vida. No es sorprendente por lo tanto, que la globalización ha evocado contra fuerzas de reacción que tienen por objetivo preservar, si no es profundamente, un sentido de identidad local.

Globalización – Dos veces

Mientras que la globalización ha llegado a ser un fenómeno muy estimulante, es de hecho, no exactamente nuevo. En las décadas precedentes a la Primera Guerra Mundial, flujos de capital, mercaderías y personas que cruzaban las fronteras aumentaban en porcentajes comparables a hoy día o aún más altos. Entonces, como ahora, Los principales precursores eran la caída de barreras de comercio y el progreso tecnológico ( entonces, en la forma de costos de transporte reducidos a través del desarrollo de ferrocarriles y la navegación) Esta primera experiencia con la globalización finalizó con el estallido de la Primera Guerra Mundial. En su secuela, la adopción de políticas de comercio proteccionista y límites en movimientos de capital ocasionaron que el volumen del comercio mundial cayese abruptamente e se interrumpiese la globalización de la economía mundial. Aún después de la Segunda Guerra Mundial, los controles de capital fueron mantenidos por algún tiempo como los mayores poderes económicos  y acordaron mantener sus porcentajes de cambio fijos bajo el Acuerdo de Bretón Woods. Eventualmente, sin embargo, ellos iniciaron negociaciones para reducir gradualmente las tarifas. Esto condujo a un interminable conjunto de discusiones concentradas  en crear un nuevo acuerdo multilateral sobre establecer reglas que gobernasen el acceso al mercado y al comercio mundial bajo el General Agreement of Tariffs and Trade – el GATT – el cual, en 1995 culminó con la creación de la Organización de Comercio Mundial (OCM) ( World Trade Organization , la WTO), un cuerpo supranacionalista que juega un rol clave hoy en día estableciendo políticas de comercio global y resolviendo disputas de negocios.

El mercado de capitales globales renació cuando el sistema de Bretón Woods, de fijar tasas de intercambio fijos, colapsó en los inicios de los años 70. Ayudado por la penetración tecnológica en las áreas de computación y comunicación y la liberación de los regímenes de comercio internacional, el capital comenzó  a fluir nuevamente a través de las fronteras.  En los años noventas las transacciones internacionales de moneda corriente han aumentado de menos de $200 billones a más de $1.2 trillones al día. Y mientras los mercados financieros no están aún totalmente integrados a través del globo, esto es simplemente cuestión de tiempo.  Así como Europa acogió al Euro, y las economías Asiáticas se hicieron más integradas, una visión de  movimiento de capital alrededor del mundo cuidadoso como reloj está ahora firmemente a la vista.

Un cambio en el curso de los acontecimientos es siempre posible, por supuesto, pero aparece menos probable en esta oportunidad. Por una cosa, aunque en la primera época de la globalización sólo participaban relativamente unos pocos países, hoy en día más economías que nunca han abierto sus fronteras para comerciar e invertir en el extranjero. Avances tecnológicos son también difíciles de contener. Y una explosión en nuevos instrumentos financieros ha hecho mucho más difícil imponer controles de capital efectivos. Otra razón que puede hacer a la globalización más duradera en esta vez, es que está anclada en instituciones internacionales más fuertes. El retiro del comercio global a través de una acción unilateral ahora expone a los países a pérdidas sustanciales y a la alienación de importantes fuentes de crecimiento.

Corporaciones Globales

Cuando la revista Forbes publicó su primera edición en 1917, muchas de las compañías que llegarían a ser nombres familiares en los 60 años subsiguientes, ya estaban  bien establecidas. U.S. Steel era la compañía industrial más grande en ese tiempo, con activos de más de $2 billones. También entre las compañías más grandes estaban la Standard Oil de Nueva Jersey (ahora la Exxon), International Harvester, DuPont, General Electric, y la Ford Motor Company.

Entre 1917 y 1977, la lista de las 50 corporaciones top del mundo permanecía largamente sin cambiar.  Críticos tales como el Profesor de Harvard, John Kenneth Galbraith cuestionaban si el sistema económico estadounidense era verdaderamente competitivo o si las grandes corporaciones justamente crecían más a expensa de otras. Pero como lo ha demostrado la historia reciente, el tamaño corporativo no es garantía de sobrevivencia. En 1977, había sólo un puñado de países incluyendo los EE.UU., Alemania Oriental, Gran Bretaña, Japón y Francia representados por más de una compañía en la lista de las corporaciones más grandes del mundo. Loe Estados Unidos dominaban la lista con 22 de las 50 incluidas. Por 1997, solamente 20 años después, medidas por los ingresos, Japón y los estados Unidos tenía cada uno 18. Nuevos allegados a la lista incluían compañías de Corea e Italia. La composición de la industria también cambió. Mientras que las industrias automotrices y del petróleo permanecen en la cima, la lista muestra una oleada en la cantidad de firmas  en computación y electrónicas. De modo interesante, en términos de valor de mercado, las compañías de estados Unidos y Europa continúan dominando. ( Figuras 6-1 y 6-2.

En los años venideros, es probable que la lista cambie aún más dramáticamente. Las actividades de fusión y adquisición global (M&A) continúan creciendo a medida que las compañías alrededor del mundo combinan fuerzas y se reestructuran a sí mismas para llegar a ser más competitivas globalmente y capitalizar en oportunidades de mercados mundiales emergentes. Nosotros tenemos ya megafusiones involucradas en servicios financieros,  descanso, alimentos–y-bebidas, y compañías de medios y propuestas para futuras combinaciones en  las industrias de automóviles y telecomunicaciones.

Existen buenas razones para creer que el movimiento M&A global está justo en las etapas iniciales; las economías de globalización apuntan a una mayor consolidación en muchas industrias. En Europa, por ejemplo, menos reglamentaciones y el movimiento de la Unión Europea (EU’s) hacia una sola moneda corriente fomentara más actividad M&A y reestructuración corporativa.

Países

A medida que el paso de la globalización recobra bríos nuevamente, los países más ricos se hacen aún más ricos. De modo más importante los pobres se están haciendo ricos más rápido. De acuerdo al Fondo Monetario Internacional, la producción total mundial creció más de un 4 por ciento en 1997. Y mientras que las siete economías más grandes (las G7):

Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, el reino Unido y los estados Unidos lo hicieron bien. La economía de la China se expandió por más del 9 por ciento. Y mientras nadie predice un camino derecho hacia la prosperidad económica para las economías rezagadas de Asia, Centro América y Latinoamérica, su crecimiento es ampliamente esperado para sobrepasar aquella del Oeste en los años venideros.

GLOBALIZACION:

MAS DE COCA-COLA Y LEVIS POR TODAS PARTES

La globalización como un Proceso

Cuando nosotros hablamos de “globalización” es importante definir los términos. Aunque el fenómeno ha estado con nosotros por más de cien años, para muchos el término “globalización” sólo recientemente ganó aceptación. El Profesor E.F.M. Lubbers, en una serie de conferencias en Harvard, sugirió que la noción de globalización como un proceso primario de recaracterización del mundo aproximadamente coincide con el colapso del comunismo en 1989 porque marcó el inicio de la globalización política.² Él destacó que desde 1945, las políticas internacionales se habían estado conduciendo en el contexto de la tripartición del mundo – el primero o mundo “libre”; el segundo o mundo comunista y el tercer mundo comprendido por los países “no alineados” o naciones en desarrollo. La desaparición del segundo mundo originó que el término “ no alineado” perdiera su relevancia. Un número de economías del borde del Pacífico se retiró y los países “no alineados” no pudieron ser más considerados como un grupo homogéneo. A medida que se disolvía la tripartición del mundo, muchos países optaron por la  democracia y economías dirigidas al mercado. Las inversiones de negocios aumentaron a través de los países, las industrias dejaron de estar reglamentadas, empresas anteriormente estatales se privatizaron y el flujo de capital se liberó. Se adoptó la empresa libre en una escala mundial, así estableciendo en movimiento la globalización de la economía. Este modelo de globalización económica, en cambio, no habría sido posible sin los avances claves en tecnología. En verdad, es improbable que sin los beneficios de la globalización tecnológica, causada por la revolución tecnológica que nos trajo modernos sistemas de comunicación, electrónicos, Silicon Valley, el microchip, rutas de viajes espaciales, CNN, el Internet, fuentes globales, flujos de capital electrónico, la globalización política y  económica se habría retirado. Así, los tres principales componentes del proceso de globalización se han fusionado en un conjunto de fuerzas mutualmente fortalecidas.

Fricciones y Contra efectos

La historia raramente se mueve en línea recta. Mientras que las fuerzas de globalización son firmes y continúan redelineando la sociedad, se desarrollan fricciones y contrafuerzas.  Se han planteado interrogantes acerca del rol de las políticas globales en el nuevo orden económico.  A continuación de la II Guerra Mundial, las democracias Occidentales dejaron el cimiento para un mundo más independiente llegando a acuerdos en un número de iniciativas intergubernamentales. La iniciativa de Bretton Woods, el Acuerdo general en Tarifas y Comercio (GATT) y la formación de la Organización de del la Corporación Económica y de desarrollo (OECD), define la primera parte de este proceso. A fines de la Guerra Fría el paso de la globalización se aceleró y las economías de muchos países en desarrollo comenzaron una caída. Esto creó fricciones en la cooperación internacional, muchas de ellas están todavía con nosotros. Ejemplos incluyen los problemas de dentición de la relativamente nueva Organización del comercio Mundial (WTO), las políticas de la Organización del Tratado del Atlántico Norte (NATO), y el funcionamiento del Concejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Estas fricciones en el camino hacia un concepto de política global y una estructura de economía global, probablemente permanezcan con nosotros por algún tiempo y tendrán importantes implicancias para cómo las corporaciones puedan operar globalmente.

La globalización también ha dado nacimiento a los contraefectos. Casi una generación atrás, los sociólogos captaron nuestra atención hacia los conceptos tales como la “aldea global”.³ Ellos destacaban que como el paso de la globalización se aceleraba, la gente sentía una necesidad más fuerte por un sentido de identidad y predijeron que la creciente presión ejercida por el flujo global de información y la disponibilidad mundial de productos y servicios crearía conflictos culturales. Esto explica, por ejemplo, la reciente ola en interés en religión alrededor del mundo y por qué los contraefectos hacia la globalización son tan fuertes. Una “cultura global” no tiene una historia y no tiene raíces. También refuerza la visión de que la globalización económica y tecnológica son fenómenos principalmente racionales, inherentes en algo más superficial que sus más profundamente enraizadas contrafuerzas basadas en la cultura.

Un segundo contraefecto es un aumento en asuntos medioambientales. El bien conocido libro Los Límites de Crecimiento de D. Meadows advierte que la expansión desencadenada del crecimiento económico y tecnológico conducirían al desastre.⁴  Levantó nuestra  conciencia acerca de los problemas del crecimiento y fue un acicate a la innovación tecnológica a tener por objetivo solucionar los problemas de escasez y ecología.

Preocupación acerca de la justicia social y participación económica están también en alza. Los economistas advierten sobre el disparado crecimiento de los ingresos – en los países desarrollados tanto como en las naciones en desarrollo – como una posible fuente de zozobra social futura.⁵ Las discusiones acerca del progreso económico están crecientemente planteadas en términos de beneficios acumulados a los “tiene” y los “no tienes”; propuestas para programas sociales hablan acerca de dicotomías entre “ Trabajadores con conocimientos” y aquellos dejados atrás por la revolución tecnológica; y términos tales como “acciones de interés variable” e “ inclusión” se escuchan con mayor frecuencia. Sin embargo, al mismo tiempo, el capitalismo está hundiendo sus raíces más profundamente. Más que nunca antes, las corporaciones ven la conducta empresarial como la clave para su competitividad La compensación para los trabajadores está progresivamente ligada al desempeño y sólo personas con las cualidades correctas, por ejemplo, aquellas que pueden mantenerse con el veloz paso del cambio y progreso tecnológico, son valoradas.

Un cuarto fenómeno – regionalismo – es algo más bien difícil de interpretar. La cooperación regional en aumento puede ser vista como un escalón en el camino hacia un orden global verdadero. Una avaluación más pesimista interpreta el alza en el regionalismo como un contra efecto, un  poder para “soluciones reales” a los problemas y presiones creado por el proceso de globalización. De acuerdo a esta visión, si las soluciones globales parecen violables o irrealizables, las soluciones regionales se intentarán. Si es verdad, esto puede crecer más que decrecer las tensiones como “de qué forma” los países y las sociedades forjan estructuras económicas y políticas que serán difíciles de cambiar más tarde.

El Disminuido Poder del Estado

¿Disminuirá la globalización el poder de los países como centros naturales de poder político? Y ¿cuáles serán las consecuencias ya sea política, económica o socialmente si los estados de las naciones se debilitan? A medida  que las economías y las políticas globales llegan a estar más cercanamente entrelazadas y el balance del poder entre las corporaciones multinacionales y gobiernos cambian en favor de la corporación, la potencial pérdida de autoridad de parte del estado de la nación es un problema  que debería preocupar  a los políticos, estrategas y ciudadanos del mismo modo.

Existe un motivo para estar preocupados. La eficacia de los gobiernos en proveer soluciones a los problemas presentados por el proceso de globalización está disminuida precisamente porque estos problemas trascienden las fronteras nacionales. Esto llega en un momento cuando para muchos países las “amenazas externas” tradicionales han desaparecido hace ya tiempo dando seguridad – tradicionalmente una de las funciones más importantes y visibles del gobierno – parece menos urgente. Y crecientemente a los ciudadanos les gusta controlar su destino en el nivel local: descentralización y devolución del rango de poder están entre las ideas políticas más populares de hoy día.

Una sustancial pérdida de autoridad de parte del estado de la nación, sin embargo exigiría un precio considerable. El proceso de globalización en sí mismo se haría considerablemente más lento si el estado de la nación, el tradicional garante de la libertad, el pluralismo, el acceso público, la transparencia, y la responsabilidad perdiese su habilidad para forjar acuerdos internacionales. En este escenario, las organizaciones internacionales y los mismos acuerdos tendrían menos poder y una inversión de tendencias recientes hacia comercio más abierto y cooperación global llega a ser una posibilidad distinta.

Sería prematuro, sin embargo, concluir que las naciones ya no interesan más. Los estados de las naciones son importantes no sólo por el poder de sus gobiernos sino también porque ellos constituyen unidades relativamente bien definidas y homogéneas para agregar oferta y demanda, y por lo tanto, son objetivos naturales en estrategias astutas. Los porcentajes de crecimiento, la compra de poder, mecanismos financieros y gustos y preferencias tienden a ser más homogéneas dentro que entre naciones. Costumbres (conducir por la izquierda o por la derecha), convenciones (Ej. Práctica de rendición de cuentas) y factores medioambientales (clima) también varías considerablemente entre los países. Otra razón por la cual las fronteras nacionales son aún relevantes es que algunos países o regiones son más importantes que otros desde una perspectiva estratégica porque ellos ofrecen mercados más grandes, o tienen el potencial para hacerlo así, o porque ellos tienen una alta concentración de proveedores y una red de trabajo de firmas de apoyo, o porque ellos son origen de innovación.⁶ Discutiremos este problema de geografía de la competencia global con mayor extensión en la siguiente sección.

Tres grupos de países están particularmente interesados en estrategias globales. Los naciones G7 – Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, el reino Unido, y los Estados Unidos –   dirigen el mundo en actividad económica. Los así llamados “países recientemente industrializados” (NICs) – Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán – conducen en términos de crecimiento económico. Y Brasil, China, India y Méjico – Los Cuatro Emergentes – sobresalen por su potencial.

GLOBALIZACION DE LA INDUSTRIA

Industrias Globales

Crecientemente, los ejecutivos se preguntan si su industria se está tornando global y si es así, qué estrategias deberían considerar para tomar ventaja en esta tendencia y delimitar una ventaja competitiva global sostenida. Esta puede ser la pregunta equivocada sin embargo. Caracterizaciones simples tales como “La industria del chocolate es global” no son particularmente útiles. Una mejor pregunta es cuán global es posible que una industria llegue a ser. Virtualmente todas las industrias son globales en algunos aspectos. Sólo un puñado de industrias puede ser considerado realmente global hoy en día, sin embargo, o están probablemente por serlo en el futuro. Muchas más permanecerán híbridas, es decir, globales en algunos aspectos, locales en otros. La globalización industrial, por lo tanto, es materia de grados.  Lo que cuenta es qué elementos de una industria se están tornando globales y cómo ellos afectan la elección estratégica. Para enfrentar este problema, debemos focalizarnos en los conductores de la globalización industrial  y pensar acerca de cómo estos elementos delinean la elección estratégica.

Nosotros deberíamos también hacer una distinción entre la globalización industrial, competencia global y el grado al cual una compañía ha globalizado sus operaciones. En las industrias tradicionalmente globales, la competencia se mueve mayormente en una base mundial y los líderes han creado estructuras corporativas globales. Pero el hecho de que una industria no sea realmente global no previene la competencia globalizada. Una postura competitiva global no necesariamente requiere una reorganización global en cada aspecto de las operaciones de una compañía. Economías de escala y oportunidad están entre las más importantes conductoras de la globalización de la industria; en industrias globales el mínimo volumen requerido para eficiencia en costo  es simplemente no estar más disponible en un solo país o región. La competencia global se inicia cuando las compañías subsidian en forma cruzada batallas de mercados de acciones nacionales en búsqueda de la marca global y las posiciones de distribución. Una estructura de compañía global se caracteriza por sistemas de producción y distribución en mercados claves alrededor del mundo que permitan la subsidiariedad en forma cruzada, relación competitiva sobre una base globalizada y volumen a escala mundial.⁷

Por lo tanto, ¿por qué algunas industrias son más globalizadas que otras? Y ¿ por qué las industrias globalizadas aparecen como estando concentradas en ciertos países y regiones? Muchos considerarían a las industrias del petróleo, autos y farmacéutica como industrias globales mientras que la banca de consumidores, muchos sectores de venta al detalle, y tesoros del estado es meramente domésticos por naturaleza.  Otros, como los  amoblados, permanecen como en el medio ¿Qué hace la diferencia? La ubicación dominante de las industrias globalizadas también posee interrogantes interesantes. Aunque las industrias de máquinas herramientas y semiconductores son originadas en USA, el Lejano Oriente ha emergido como el jugador dominante en un número de sus segmentos hoy en día. ¿Qué causa este cambio? ¿Por qué la industria farmacéutica está concentrada en Alemania, mientras que los estados Unidos continúa dominando en software y entretenimientos? ¿Podemos predecir que Francia e Italia permanecerán como los centros globales para la moda y el diseño? Estos problemas son importantes para los estrategas. Ellos también son importantes como tema para políticas públicas  a medida que los gobiernos  intenten delinear políticas efectivas para apoyar el desarrollo y retengan las industrias y compañías más atractivas, ellos deben anticipar cambios en la competencia global y la ventaja de ubicación.

Los Inductores de la Globalización de la Industria

La investigación de George Yip ha identificado cuatro conjuntos de “inductores de la globalización de la industria” – las condiciones fundamentales en cada industria que crea el potencial para que esa industria sea más global y, como una consecuencia, para la viabilidad potencial de un método global para la estrategia ( Figura 6-3).⁸   Los inductores de mercado – el grado al cual el cliente necesita converger alrededor del mundo, los clientes adquieren en una base global, los canales de distribución se desarrollan, las plataformas de mercado son transferibles, y los países “inductores” pueden ser identificados en los cuales tienen lugar muchas innovaciones – definen cómo evolucionan los modelos de las conductas de distribución de los clientes. Los inductores de la globalización económica – la oportunidad para economías de escala u oportunidades globales, efectos de la experiencia, fuentes de eficiencias reflejando diferencias en costos entre países y regiones, y ventajas tecnológicas – moldean las economías de la industria. Inductores competitivos se definen por las acciones de las firmas competitivas – en la medida en la cual los competidores de diferentes continentes ingresan a la pelea, globalizan sus estrategias y capacidades corporativas, y el grado en el cual ellas crean interdependencia entre los mercados geográficos.  Inductores gubernamentales incluyen tales factores como políticas de comercio favorables, un clima regulador benigno, y producto común y normas tecnológicas.

Inductores de mercado. Un aspecto de la globalización es la convergencia estable de las necesidades del cliente. Como los clientes en diferentes partes del mundo, progresivamente demandan por productos y servicios similares, las oportunidades por escala surge a través del mercado de más o menos ofertas estandarizadas. Cómo las necesidades, gustos y preferencias comunes llegarán a variar bastante por los productos y dependen de tales factores como la importancia de las variables culturales, ingresos disponibles y el grado de homogeneidad en las cuales el producto es consumido o utilizado. Esto se aplica a los consumidores tanto como a los productos y servicios industriales. La Coca-Cola ofrece productos similares pero no idénticos alrededor del mundo. McDonald’s, mientras que se adapta a los gustos y preferencias locales, ha estandarizado muchos elementos de sus operaciones. Software, productos del petróleo, y servicios contables crecientemente se ven parecidos, no importa donde puedan ser comprados. La clave para explotar tales oportunidades por escala es comprendiendo qué elementos del producto o servicio pueden ser estandarizados sin sacrificar las sensibilidades a las preferencias y condiciones locales.

Figura 6 – 3

Fuente: Del Columbia Journal of World Business 1988. George S. Yip, Pierre M. Loene, y Michael E. Yoshino, “Cómo llevar su Compañía al Mercado Global,” Derecho de Autor © 1988, Pág. 14 – 26 con autorización de Elsevier Science.

Los clientes globales han emergido a medida que las necesidades continúan convergiendo. Grandes corporaciones como la DuPont, I.C.I. o la general Motors demandan el mismo nivel de calidad en los productos y servicios que ellos compran no importando dónde son ellos entregados en el mundo. En muchas industrias, los canales de distribución están emergiendo para satisfacer una creciente base de clientes globales, causando una convergencia de necesidades. Finalmente, como los modelos de consumo, se hacen más homogéneos, la marca y el mercado global será crecientemente importante para el éxito global.

Inductores económicos. Las necesidades de globalización de clientes y las oportunidades por escala y estandarización que trae consigo alterarán fundamentalmente las economías de muchas industrias. Las economías de escala y oportunidad, efectos de la experiencia, y diferencias de explotación en factores de costos para el desarrollo del producto, la fabricación y  la fuente en diferentes partes del mundo, asumirán una mayor importancia como determinantes de una estrategia global. Consecuentemente, un mercado solo no será ya más suficientemente grande para soportar una estrategia competitiva en una escala global en muchas industrias.

Las economías de escala y oportunidad global ya están  teniendo efectos de largo alcance. Por un lado, mientras más diseñan las  nuevas  economías de escala y oportunidades, las estrategias de titulares en industrias globales, más será más difícil para nuevos participantes desarrollar una amenaza competitiva efectiva. Así, las barreras para entrar en tales industrias serán más altas. Al mismo tiempo, la rivalidad entre tales industrias es probable que aumente reflejando la amplia oportunidad de competencia entre mercados nacionales y regionales independientes, y el hecho que la verdadera diferenciación en tal ambiente competitivo pueda ser más difícil de alcanzar.

Inductores Competitivos     Las características de la industria, tales como el grado al cual las ventas de la industria total están hechas, por el volumen de exportación e importación, la diversidad de los competidores en términos de su origen nacional, y  al grado al cual grandes participantes han globalizado sus operaciones y creado una interdependencia entre sus estrategias competitivas en diferentes partes del mundo, también afecta la potencial globalización de una industria. Altos niveles de comercio, diversidad competitiva e interdependencia aumentan el potencial para la globalización de la industria.  La evolución de la industria también juega un papel. A medida que cambian las características sobresalientes de la industria, los competidores responderán para aumentar y preservar su ventaja competitiva. Algunas veces, esto causa que se acelere la globalización de la industria.  Otras veces, como en el caso de la mayor industria mundial de artefactos, el proceso de globalización puede ser reservado.

Inductores Gubernamentales.        Los líderes de la globalización gubernamental, tales como la presencia o la ausencia de políticas favorables de comercio, normas técnicas, políticas y reglamentaciones y competidores o clientes manejados o subsidiados por el gobierno, afectan todos los otros elementos de una estrategia global y por lo tanto son importantes en bosquejar el ambiente competitivo global de una industria. En el pasado, las multinacionales casi exclusivamente dependían del gobierno para negociar estas reglas de competencia global. Hoy en día, sin embargo, esto está cambiando. A medida que las políticas y economías de la competencia global se hacen más estrechamente entrelazadas, las compañías multinacionales están comenzando a poner mayor atención a  las así llamadas dimensiones del no-mercado de sus estrategias globales, que tienen por objetivo diseñar el ambiente competitivo global para su ventaja (vea la próxima sección). Esta ampliación de oportunidad de estrategia global refleja un  sutil pero real cambio en el equilibrio de poder entre los gobiernos nacionales y las corporaciones multinacionales y es probable que tengan importantes consecuencias para ver cómo las diferencias en políticas y reglamentaciones afectan la competitividad global; será establecido en los años venideros.

Como se destaca anteriormente, sólo unas pocas industrias, tales como la del petróleo o aerolíneas son realmente globales hoy en día, es decir, su naturaleza global está confirmada sino por todos estos factores al menos por la mayoría. Muchas industrias tienen el potencial de llegar a ser globales en algunos aspectos pero no en otros. Aún más, las fuerzas inductoras s de la globalización pueden trabajar en direcciones opuestas – algunas apuntando a la globalización creciente, mientras que otras señalando un ambiente competitivo menos global -. Esto, combinado con el hecho de que las condiciones que definen el cambio potencial de globalización de una industria en el tiempo, sugieren que las compañías deberían ser cuidadosas acerca de definir su intento de estrategia global y consideren iniciativas parciales o en aumento tales como  globalizar sólo aquellos aspectos de su estrategia que se benefician directamente de una postura más global.

 Localización de la Industria Global

¿Qué se considera para la localización de una industria global? La respuesta clásica a esta interrogante se encuentra en la teoría de las ventajas económicas comparativas. Sostiene que como resultado de talentos culturales, algunos países o regiones del mundo son más eficientes que otros en producir bienes particulares.  Australia, por ejemplo, esta naturalmente favorecido para la industria minera; los Estados Unidos, con su vasta masa de tierra temperada, tiene una amplia ventaja en agricultura; mientras más partes con bosque en el mundo pueden tener una ventaja natural al producir productos basados en madera.  Esta teoría es persuasiva cuando nos referimos a industrias tales como agricultura, minería y maderaje. Pero ¿qué hay acerca de electrónicos, entretenimiento o diseño de moda? Para explicar la agrupación de estas industrias en países o regiones particulares, se necesita una teoría más comprensiva de la geografía de la competencia.

Paul Krugman ha destacado que en ausencia de ventajas comparativas naturales, la agrupación de industrias ocurre como un resultado de una ventaja relativa que es creados por la misma industria.⁹ Los productores tienden a localizar las instalaciones de fabricación cerca de sus principales clientes. Si los costos de transporte no son muy altos, y hay fuertes economías de escala en la elaboración, una gran área geográfica puede ser atendida desde esta solitaria localización. Esto se vuelve atractivo para los proveedores a la industria. Un mercado de mano de obra es probable que se desarrolle, que comience a actuar como un imán para industrias “semejantes” que requieren destrezas similares. Esta co-localización de industrias “semejantes” puede conducir a interdependencias tecnológicas, las cuales  estimulan el agrupamiento. El agrupamiento, por lo tanto, es el resultado natural de las fuerzas económicas. Un buen ejemplo de ello es en la industria de semiconductores. Juntas, las firmas Americanas y Japonesas proveen las necesidades totales del mundo. La industria es capital activo, los costos de investigación y desarrollo son altos, y el proceso de fabricación altamente complejo, mientras que los costos de transporte son mínimos. Las interdependencias tecnológicas fortalecen la co-localización con proveedores mientras que los efectos de la curva de costo y aprendizaje apuntan hacia eficiencias de escala. El agrupamiento, por lo tanto, es mutualmente ventajoso.

Sólo cuando los costos de transporte son prohibitivos o las economías de escala son  difíciles de realizar, es decir, cuando no hay incentivos para el agrupamiento, más modelos de descentralización de la localización de la industria definen el orden natural. La industria de artefactos ilustra esto. Mientras que las compañías tales como la General Electric y la Whirpool han globalizado sus operaciones en muchos aspectos, las economías fundamentales de la industria hacen que el agrupamiento no sea atractivo. La producción de ciertos componentes de valor agregado tales como compresores o partes electrónicas pueden ser concentradas hasta cierto punto, pero la naturaleza difícil de manejar del producto y los altos costos de transporte hacen que una mayor concentración sea económicamente no atractiva. Además, avances en técnicas de fabricación flexibles están reduciendo la escala mínima necesarios para una producción eficiente. Esto permite a los productores adaptar las ofertas de su producto más finamente a los gustos y preferencias locales además de bloquear la globalización de la industria.

Mientras que la teoría económica clásica nos dice por qué ocurre el agrupamiento, no explica completamente por qué las regiones particulares  atraen ciertas industrias globales. Porter se refiere a este problema usando una estructura de trabajo que él llama un “diamante nacional”, mostrado en la Figura 6-4.¹⁰ De acuerdo a este modelo, la respuesta comienza con el grado al cual las fundaciones de un país o región se ajustan a las características y requerimientos de la industria.  Tales condiciones de factores incluyen fundaciones naturales (clima, minerales) tanto como creadas ( niveles de destreza, capital, infraestructura). Pero, en la medida que tales factores sean movibles, o puedan ser imitados por otros países o regiones, las condiciones de factores solas no explican completamente el dominio regional. En realidad, lo opuesto es verdadero. Cuando una industria en particular es altamente rentable y las barreras para ingresar son bajas, las fuerzas de imitación y difusión le ocasionan a tal industria expandirse a través de las fronteras internacionales.¹¹ Los japoneses compiten en una cantidad de industrias que se originaron en USA. , las firmas coreanas imitan las estrategias japonesas, y las naciones de Europa Central están conquistando las industrias que fueron fundadas en Europa Occidental. Las industrias que dependen de tales factores móviles como el capital es particularmente susceptibles.

Nota: Este cuadro tiene como fondo el mapa mundi

Figura: 6-4

Fuente: Adaptada con el permiso de la Prensa Libre, una División de Simon & Schuster, Inc. De La ventaja Competitiva de las Naciones de Michael E. Porter. Derecho de Autor © 1990 por Michael e. Porter.

Un segundo factor es la naturaleza y el tamaño de la demanda en el país de origen. Simplemente, grandes mercados domésticos actúan como un estímulo para el desarrollo de la industria Y cuando un gran mercado doméstico se desarrolla antes de que asuma el mando en alguna otra parte del mundo.,las firmas experimentadas tienen amplios incentivos para buscar negocios en el extranjero cuando la saturación en casa comienza a insertarse. La industria de las motos en Japón, por ejemplo, utilizó su ventaja de escala para crear una presencia global continua de un anterior comienzo doméstico.¹² Porter descubrió que no es sólo la localización de la temprana demanda sino su composición la que importa. Él señaló que “el diseño fundamental o central de  un producto casi siempre refleja necesidades de mercado del hogar”¹³ Como tal, la naturaleza de las necesidades del mercado del hogar y la sofisticación del comprador del mercado doméstico son determinantes importantes del potencial de la industria para delimitar una posición global futura. Fue útil para la industria de semiconductores de los estados Unidos, por ejemplo, que el gobierno fuese un temprano, sofisticado y relativamente insensible al costo comprador de chips. Estas condiciones alentaron a la industria a desarrollar nuevas tecnologías y proveer temprana oportunidades para fabricar en una escala substancial.

La presencia de industrias relacionadas y de soporte es el tercer elemento del sistema de trabajo de Porter. Esto es similar a nuestra anterior observación acerca del agrupamiento. Hollywood es más que sólo el acoplamiento de mercados del cine. Abarca un conjunto de ofertas y proveedores de servicios, y ha delineado el mercado de mano de obra en el área de Los Ángeles.

Las estrategias de la firma, la estructura y la rivalidad en la industria de domésticos definen el cuarto elemento del modelo de “diamante nacional”. En consecuencia, este elemento resume las “cinco fuerzas” del sistema de trabajo competitivo descrito anteriormente.  Mientras más vigoroso es el nivel de competencia doméstica, más exitosa son las firmas de estar probablemente compitiendo en una escala global. Hay bastante evidencia para esta afirmación. La violenta rivalidad que existe entre las compañías farmacéuticas alemanas la ha hecho una fuerza formidable en el mercado global y la intensa batalla para compartir el mercado doméstico ha fortalecido la posición competitiva de los fabricantes de automóviles japoneses en el extranjero.

Dos elementos más deberían ser considerados: la política pública y la oportunidad. No puede haber duda que la política del gobierno puede – a través de la infraestructura, incentivos, subsidios o protección temporal- fomentar industrias globales. Si esas políticas son siempre efectivas está menos claro. Escogiendo “ganadores” en el mercado global nunca ha sido la demanda fuerte de los gobiernos. El cambio de elementos permite la influencia de algunos eventos tales como dónde y cuando ocurren descubrimientos científicos fundamentales, la presencia de iniciativa inter empresarial, y la verdadera suerte. Por ejemplo, la temprana dominación de los estados Unidos de la industria fotográfica es tanto debido al hecho de que George Eastman ( Eastman Kodak) y Edwin Land (Polaroid) nacieron aquí, como a cualquier otro factor.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?

“La conducta global” es a menudo descrita como un proceso más o menos global que comienza con crecientes exportaciones, seguido de una modesta presencia internacional, y finalmente evolucionando en una postura global.  Esta apariencia de gradualidad, sin embargo, es engañosa. Obscurece los cambios claves en la misión de una compañía, competencial centrales, estructura, procesos y cultura, por medio de eso las enormes diferencias entre administrar operaciones internacionales, una empresa multinacional y administrar una corporación global. Así como es difícil hablar de una industria global, el término estrategia global – mientras es conveniente para el uso diario – es igualmente ambigua. Elementos específicos de una estrategia, tales como cobertura de mercado o producción pueden ser globalizadas. Estrategias globales verdaderas, o estrategias que son globales en todos los aspectos, son relativamente escasas.

Para tornar exitosamente una visión global en realidad, una compañía debe cuidadosamente delinear qué significa globalización para su negocio en particular. Como hemos visto, esto depende grandemente de la industria, el producto o el servicio y la extensión a la cual el éxito total requiere una condición más interna en diferentes partes del mundo. Para la Coca-Cola,  significaba duplicar virtualmente el valor completo del proceso de creación en todas partes del mundo, desde la formulación del proyecto al comercio y a la distribución, con pequeña variación local. Para la Intel, significaba alcanzar liderazgo tecnológico y prefería condición de proveedor de componentes como una base global. Para una compañía de mediano tamaño puede significar establecer un conjunto de pequeñas subsidiarias extranjeras y forjar numerosas alianzas. Para otros aún, significa algo completamente diferente. Así, mientras está tentando a pensar en la estrategia global en términos universales, es importante reconocer que la globalización es un problema específico de la compañía y de la industria.  La globalización obliga a una compañía a repensar su intento estratégico, arquitectura global, competencias centrales, y su mezcla completa de producto y servicio comunes. Como las compañías han descubierto, los resultados pueden bien pedir cambios dramáticos en la forma que la compañía hace los negocios – con quién, cómo y por qué.

Dimensiones de Mercado de la Estrategia Global

George Yip identificó 5 “palancas de la estrategia global”, dimensiones que definen aspectos basados en el mercado  de una estrategia global dirigida a desarrollar y sostener una posición de ventaja competitiva global. En esencia, estas elecciones determinan un foco de estrategia en un continuo desde una orientación realmente global a un más local.

Participación del Mercado.                   Una interrogante clave para muchas compañías es “ En cuántos y en qué países o regiones deberíamos competir” Pocas compañías soportan entrar a todos los mercados abiertos para ellas. Aún las compañías internacionalmente top del mundo, tales como la General Electric debe ejercitar disciplina estratégica al elegir los mercados que sirven y miden las relativas ventajas de una presencia directa o indirecta en diferentes regiones del mundo. Para compañías de mediano tamaño, las elecciones son aún más estrictas,. Para ellas, como para sus rivales más grandes, la clave para ganar ventajas competitivas globales yace en crear una red mundial de recursos a través de alianzas con proveedores, clientes y aún con competidores Y lo que es bueno para una compañía puede tener poquísima posibilidad de éxito para otra. La experiencia sugiere que ganar estrategias son altamente selectivas en términos de participación de mercado; ellos tienen por objetivo mercados de acciones realistas y objetivos de utilidades, y equilibran “el alargamiento” con las capacidades comunes.

El desarrollar una presencia global toma tiempo y dinero. Idealmente, el paso por la expansión ultramar esta dictada por la demanda del cliente. Puede, sin embargo ser necesario expandir por encima de una oportunidad directa para asegurar una ventaja competitiva de largo plazo. Esto puede hacer difícil el ganar un retorno satisfactorio del capital invertido. Como un resultado, un creciente número de compañías, particularmente más pequeñas y corporaciones de mediano tamaño, favorecen las estrategias de expansión global que minimizan la inversión directa. Las alianzas estratégicas han hecho integración vertical u horizontal menos importante para la utilidad y valor de acciones en muchas industrias. Las alianzas fomentan la contribución a l costo fijo mientras se expande el alcance global de una compañía. Al mismo tiempo, ellas pueden ser ventanas muy poderosas para oportunidades de expansión tecnológica para crear las competencias centrales necesarias para competir efectivamente en una base mundial.

Productos / servicios.      Idealmente, los productos y servicios son adaptados a las necesidades del cliente local. Como los gustos, preferencias y normas para el producto se hacen más homogéneas, sin embargo, muchas compañías buscan oportunidades para estandarizar productos y servicios centrales. La reducción del costo es la motivación primaria para la estandarización del producto. Un segundo beneficio es un potencial más grande para el mejoramiento de la calidad. Yip destacó, sin embargo, que con unas pocas excepciones, la idea de un producto global idéntico, completamente estandarizado es un mito.¹⁴ La estandarización del producto, como varias otras dimensiones de la estrategia global, debe ser visto  a lo largo de un continuo. Mientras que los beneficios sustanciales pueden ser logrados estandarizando el producto central o parte de él, otros pueden ser hechos a la medida. La Sony, por ejemplo, estandariza porciones sustanciales de sus productos electrónicos de consumo, excepto las partes que deben tener diferentes normas eléctricas nacionales.

Concentración de la Actividad. Para incrementar la competitividad, muchas compañías están reexaminando la extensión de su  participación en los variados pasos de una cadena de valores y buscando reducir los costos a través de iniciativas tales como, eliminando operaciones dobles en diferentes partes del mundo y cambiando el producto original en algunos componentes mientras se reduce el número de sitios de fabricación en otras. Hay muchos factores para considerar al seleccionar la ubicación correcta para actividades claves de valor agregado. Condiciones de circunstancias, la presencia de actividad industrial de soporte, la naturaleza y ubicación de la demanda por el producto, y la rivalidad de la industria, deberían ser todas consideradas. Además, tales problemas como consecuencias de los impuestos, la habilidad de repatriar las utilidades, riesgos de la moneda corriente y las políticas, la habilidad de administrar y coordinar en diferentes ubicaciones, y las sinergias con otros elementos de la estrategia total de la compañía deberían ser (descompuestas) factorizadas.

La experiencia ha demostrado que concentrando las actividades de valor agregado y las operaciones de racionalización en una escala global para focalizar en destrezas y tecnologías centrales son difíciles de implementar. Ellas pueden causar estragos en el mapa organizacional de la compañía, creando problemas de personal, y aumentar el riesgo de desempeño en u  momento cuando la dependencia de una unidad en otras – la de la compañía misma o aquellas de sus modelos estratégicos  se aumenta. Muchas compañías, por lo tanto, están adoptando un modelo de incremento más cauto para este aspecto de globalizar sus operaciones. Varias compañías farmacéuticas, por ejemplo, se han concentrado principalmente en concentrar sólo aquellos elementos de la cadena de valor que están más fácilmente separadas de otras, tal como R&D. Sólo unas pocas compañías, en industrias globales, tales como la elaboración del petróleo o aeronave, han globalizado completamente todas sus actividades de valor agregado. El problema es el equilibrar los riesgos y retornos al desarrollar una postura global.

Los componentes incrementados de valor agregado de estandarización o concentración en localizaciones claves, no necesariamente evitan la responsabilidad para las demandas locales. La pregunta clave es qué partes del proceso de creación del valor para estandarizar o concentrar. Una firma mayor de ingeniería o construcción, por ejemplo, encontró que parte de su proceso de creación de valor – financiando grandes proyectos entre ellos- pudo ser mejor manejada globalmente mientras los servicios al cliente de contacto intenso, tales como administración de proyecto y manutención de la construcción, eran mejor administrados en forma loca. Al mismo tiempo, la compañía globalizó su persecución estimativa del proyecto, y programado sus servicios, construyendo a una red de información global del estado del conocimiento con software mundiales estandarizados.

Posicionamiento del Mercado.  A medida que los mercados se tornan más globales, los gustos y preferencias de los clientes más homogéneos y los canales  de distribución más prevalecientes, las compañías crecientemente adoptarán una posición de mercado más global. Mientras que con las otras dimensiones de la estrategia global, esto no significa que estandarizarán todos sus elementos de mezcla de mercado o el proceso por el cual se toman las decisiones de mercado. Más bien, presagia un método global de costo-beneficio para formular estrategia de mercado que equilibre la flexibilidad con la uniformidad. Las compañías tales como, Nestlé, Coca-Cola, Ford, Unilever, IBM y Disney se han dado cuenta todas que un método de mercado  más global  puede tener importantes beneficios. El uso de una marca registrada  global, por ejemplo, ayuda a la construcción del reconocimiento de una marca y aumenta la preferencia del cliente y puede, en efecto, reducir los costos de mercado mundial.

Coordinación en la Toma de Decisiones de Mercado.   Por último, el grado al que la toma de decisiones ha sido integrada en una escala global, delinea la extensión a la cual la globalización ha sido implementada exitosamente. Muchas compañías han descubierto que ser efectivas en una coordinación de actividad a escala global es tan importante como el control. Preocupación por el desempeño global basado en el éxito local es el principio guía, no la competencia por recursos en una base mundial.

Dimensiones de No-Mercado de una Estrategia Global

Una diferencia esencial entre formular una estrategia en un contexto global y en un ámbito originalmente doméstico tiene que ver con la relativa importancia de factores de no-mercado al configurar el ambiente competitivo y en consecuencia, su impacto potencial en el desempeño corporativo. El ambiente de negocios global consiste en dos componentes principales: un ambiente de mercado – gobernado por fuerzas económicas y acuerdos privados – y un ambiente de no-mercado – definido por arreglos sociales, políticos y legales que afectan directamente el ambiente de mercado, pero son principalmente determinados e intermediados por instituciones públicas. Hay un cuerpo creciente de evidencia que los factores de no-mercado son más importantes en un contexto global que en uno doméstico.¹⁵ Esto refleja la hetereogenidad de la economía global emergente. Diferentes países tienen diferentes sistemas políticos, económicos y legales. Las culturas cambian dramáticamente de país a país, como lo hace la educación y nivel de destreza de la población. Y diferentes países se encuentra en variadas etapas del desarrollo económico.¹⁶ Estas diferencias tienen profundas implicancias para las normas que definen la competencia global y, en consecuencia, para la estrategia global. Una estrategia global efectiva consigna ambos elementos. Tiene dimensiones de mercado que buscan crear valor a través del desempeño económico y de las dimensiones estratégicas del no-mercado aspiran a desencadenar oportunidad competitiva. El ambiente de no-mercado es a menudo una nación o región específica; está definida por instituciones, cultura y organización de intereses económicos y políticos en países  o regiones individuales.  Los elementos de no-mercado, por lo tanto, tienden a ser menos globales o, para ser más precisos, más multidomésticos que la dimensión de mercado de una estrategia global.

La importancia de integrar las dimensiones de mercado de una estrategia global con dimensiones de no-mercado es ilustrada por la actual batalla de la Kodak y la Fujifilm. Frustrada por la falta de acceso abierto al mercado japonés, la Kodak, en 1995, con la ayuda del gobierno de los Estados Unidos, inició una acción de negocio. Alegaba de que el gobierno japonés toleraba práctica anticompetitivas, las cuales efectivamente evitaban que la Kodak compitiese con la Fuji en una porción sustancial del sistema original de distribución para los productos fotográficos en el Japón. Tales problemas de control de oportunidades e intereses por los gobiernos son probable que afloren más frecuentemente en el futuro, a medida que los líderes de la globalización de la industria  ganen fuerza. Ellos son importante porque tienen un impacto directo en los elementos basados en el mercado de una estrategia global. El casi monopolio de la Fujifilms en una porción mayor de mercado doméstico lo ha provisto con “santuario de utilidad”, el cual supuestamente utilizado para fundar acción competitiva en cualquier parte del mundo.  En las palabras del CEO de la Kodak, George Fisher: “ Mientras la Fuji compite con la Kodak por una base global, ella hace virtualmente toda su utilidad en Japón, usando aquellos procesos para financiar ventas a bajo precio fuera del Japón.”¹⁷

En respuesta, la Kodak se ha embarcado en una estrategia global integrada, que saca ventaja de posible sinergias entre su mercado  dimensiones de un no-mercado. Sus objetivos son llegar a ser más competitivos en el mercado japonés, combatir su constreñido acceso al sistema de distribución japonés, y de este modo debilitar el santuario de utilidad de la Fuji. Para lograr esto, la Kodak debe explotar ambas oportunidades las de mercado y las de no-mercado. Debe mantener el liderazgo del producto a través de la innovación continuada, eficacia, y aumento de sus acciones de interés variable de su marca, organizarse a sí misma en forma más efectiva en Japón – posiblemente buscando socios adicionales – y utilizar todas las avenidas posibles para ganar un mayor acceso al mercado.¹⁸  Esta estrategia integrada está descrita en la figura 6-5. Reconoce que la batalla por el dominio global no sólo se libra en la arena de la competencia. Consiste en componentes de mercado u no-mercado, cada uno de los cuales es crucial para el resultado final.

Hacia una Estructura de Estrategia Global

Las estrategias genéricas de Porter para una unidad de negocio – bajo costo, diferenciación y foco – pueden también ser aplicadas en un marco multinacional. Las estrategias de bajo costo son a menudo seguidas por competidores con base en países de bajo factor de costos y grandes demandas domésticas. Manteniendo el proceso de valor agregado centralizado y buscando más economías de escala y oportunidad, ellos algunas veces pueden trasladar sus ventaja doméstica de bajo costo a una posición mundial de bajo costo. Los países con dotes de factores avanzados y especializados son bases hogareñas naturales para las compañías que buscan seguir una estrategia de diferenciación internacional. La Sharp Corporation, por ejemplo, ha sido capaz de capitalizar globalmente en su supremacía en su display de cristal líquido (Led). Finalmente, la industria de columnas de cerámica de Italia demuestra la viabilidad de participantes de un foco internacional.

Ghostal desarrolló una estructura perspicaz que integra mucho de la discusión previa. De acuerdo a este modelo, para desarrollar una ventaja competitiva mundial, una compañía debe alcanzar tres objetivos estratégicos. A través del aumento de los ingresos y la reducción de costos, debe crear eficiencia a escala global en todas sus operaciones; debe buscar flexibilidad multinacional en administrar diversos riesgos y oportunidades del país Y debe retener la adaptabilidad para cambiar las condiciones competitivas a través del aprendizaje global. El modelo identifica tres enfoques principales o herramientas por las cuales estos objetivos se pueden lograr. Una compañía multinacional puede explotar las diferencias regionales a través de su acercamiento al mercado o su creación de valor, por ejemplo, a través del origen; se puede focalizar en hacer eficaces las sinergias y las economías de oportunidad  entre sus diversas actividades mundiales; y / o puede construir economías de escala. El desafío estratégico es explotar estas tres fuentes de ventaja competitiva – diferencias regionales, oportunidades de sinergia y economías de oportunidad, y economías de escala – para optimizar las eficiencias globales, flexibilidad multinacional y aprendizaje mundial.¹⁹ La Figura 6-6 provee ejemplos de factores a considerar baja cada combinación de las diferentes metas y medios para lograrlas.

Una caracterización relacionada de diferentes enfoques para alcanzar una ventaja competitiva mundial distingue entre estrategias multinacionales ( o multidomésticas), internacionales, transnacionales  y globales.²⁰ Como lo sugiere el nombre, un enfoque multinacional o multidoméstico es aplicable cuando las necesidades del cliente y las condiciones industriales varían considerablemente de país a país, y un alto grado de localización es requerido. En términos de la estructura previa, se focaliza grandemente en uno de los diferentes medios – explotando diferencias regionales – para alcanzar sus objetivos estratégicos. Muchas de las compañías de alimentos más conocidas en el mundo siguen este tipo de estrategia para permitirles adaptarse a las diferencias en las preferencias de gustos locales y estructuras de distribución. Bajo una postura multidoméstica, la mayoría de las de las decisiones estratégicas operacionales se hacen en el ámbito local, es decir, son descentralizadas de la unidad de negocio en cada país.

FIGURA 6-5:            Estrategia integrada de la Kodak

Fuente: Derecho de autor © 1997, por Los Regentes de la Universidad de California,. Reimpreso de la Revista de Negocios de California, vol. 39, nº 2. Con autorización de los Regentes.

Fuentes de Estrategia Competitiva

Objetivos                                                      Diferencias                           Economías                           Economías

Estratégicos                                                Nacionales                           de Escala                             de Oportunidad

 Figura 6-6 Estrategia Global en organizar una estructura de trabajo

Fuente: S. Ghoshal. “ Estrategia Global : Una Estructura organizacional.” En Strategic Management Journal, Sept./Oct. 1987, vol. 8. Derecho de autor © 1987 John Wiley & Sons Limited. Reproducido con autorización.

operacionales se hacen en el ámbito local, es decir, son descentralizadas de la unidad de negocio en cada país.

En industrias en las cuales la ventaja estratégica global depende fuertemente de efectivo desarrollo y administración de nuevos productos y procesos en el mercado doméstico y de allí secuencialmente difundir estas innovaciones a mercados extranjeros a través de organizaciones afiliadas, se requiere una postura estratégica internacional. El nombre refleja la importancia de administrar el ciclo de vida del producto internacional a través de transferir tecnologías a los mercados extranjeros. Esta postura estratégica es común en industrias altamente tecnificadas en las cuales explotar innovaciones en el país de origen es clave para la creación del valor global.

Una postura estratégica global es apropiada cuando la estandarización sustancial en productos y servicios y en negociación y otros aspectos de estrategia es posible. La Coca-Cola es un ejemplo. Aunque hay variaciones regionales en el producto y en los métodos de entrega, es posible una cantidad sustancial de estandarización. Como una consecuencia, este enfoque utiliza todos los medios posibles – explotando diferencias regionales, sinergias y economías de oportunidad, y economías de escala – para lograr una ventaja competitiva mundial.

Una postura estratégica transnacional representa un híbrido y puede bien ser la más desafiante para ser implementada. Fija los negocios en los cuales partes de la cadena de valor pueden ser estandarizadas, pero otras deben ser adaptadas a las demandas locales. La fabricación de autos es un buen ejemplo. Mientras que partes sustanciales del proceso de producción del vehículo pueden ser estandarizadas, las diferencias en preferencias del cliente, condiciones de manejo, y factores relacionados comandan una cantidad sustancial  de adaptación local. Una estrategia transnacional por lo tanto, procura lograr eficiencias globales mientras preserva responsabilidades locales. Implementar tal estrategia es difícil porque descansa fuertemente en una “coordinación flexible” más que en un control directo.²¹

ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA INDUSTRIAL*

Nosotros podemos ser más específicos acerca del atractivo relativo de diferentes opciones estratégicas globales considerando un número de marcos genéricos industriales globales. Como será prontamente aparente, la globalización de las industrias puede tomar diferentes caminos dependiendo de, entre otros factores, las dinámicas que moldean la competencia en la industria  y el rol que los gobiernos juegan al estimular u obstruir el proceso de globalización.²² 

La Importancia de la Estructura de la  Industria –

La Teoría Extendida  del Negocio “Estratégico”

La teoría de comercio estratégico, la sucesora de la teoría clásica de negocio adelantada por Adam Smith y David Ricardo,  la cual explicaba al comercio internacional en términos de ventaja absoluta y comparativa y las teorías más recientes de negocio basadas en la ventaja comparativa de las naciones, anterior pensamiento avanzado acerca de los determinantes del comercio internacional, confrontando directamente dos problemas que las teorías clásicas tenían problema para explicar: la presencia de las imperfecciones del mercado y la intervención de los gobiernos.²³ Reconoce que el comercio  e inversión internacional sucede en la presencia de tales “imperfecciones” como una estructura de mercado oligopolística**, barreras para entrar, economías de escala y oportunidad, y efectos de curva de experiencia. Además, la teoría demuestra que la presencia de tales imperfecciones algunas veces justifica la intervención del gobierno. Esta dos desviaciones de pensamientos anteriores hacen a la teoría ser “estratégica”; permite que algunas industrias puedan generar utilidades sustanciales para una nación y pueden tener efectos  de “chorreo” para otras partes de la economía, y esos modelos de negocio no son siempre el resultado de comercio libre no gravados.

El nuevo modelo integra las mayores premisas de la teoría de comercio estratégico con observaciones acerca de las estrategias seguidas y de los trabajos internos de las corporaciones multinacionales. Esto es importante porque la mayoría de las teorías económicas retratan a las multinacionales como organizaciones racionales simples con una sola localización de producción que busca optimizar las utilidades. En realidad, los gigantes

__________________________________________________________________________________________

* Esta sección está extensamente basada en  Más Allá de las Firmas de Negocio Libres, Gobiernos, y Competencia Global de David B Yorfie, Boston: Harvard Business School Press, 1993

** Nota del traductor:  “mercado ventajoso para el vendedor y desastroso para el comprador”. Mercado en el que abundan los compradores y escasean los vendedores

globales de hoy en día tienen producción múltiple, R&D, ventas y centros de marketing, sirven a los mercados globales desde varias localizaciones, y son lejos demasiado complejas para ser caracterizadas en términos de una simple función de producción con maximización de la utilidad.

Cinco Proposiciones

Esta estructura de trabajo extendida explica el comercio y la inversión internacional en términos de interacción de los cinco conjuntos de factores: ventajas del país, estructura global de la industria, atributos organizacionales y estratégicos de las firmas internacionales en la industria, políticas gubernamentales y la inercia corporativa. Específicamente, David Yorfie ofrece las siguientes cinco propuestas:²⁴

1. Cuando las industrias están relativamente fragmentadas y ambientes nacionales competitivos ( factores de producción, mercado doméstico y demanda doméstica, y así en adelante) delinearán grandemente la ventaja internacional de las firmas que tiene sedes domésticas y los modelos de comercio. Un concepto correlativo a esta proposición es que en industrias emergentes, las ventajas del país también juegan un rol predominante en determinar la ventaja competitiva global. En otras palabras, en industrias fragmentadas, el costo relativo es una clave determinante del éxito global, y debido a que los países difieren en términos de sus factores de costos; mientras que las barreras de entrada permanezcan bajas, la producción gravitará al costo más bajo,  con una localización de fabricación de la más alta eficiencia. Otra forma de decir esto es que la presencia de firmas multinacionales, por sí mismo, no debería influenciar el modelo de comercio internacional en industrias fragmentadas globalmente competitivas.; otras cosas que son lo mismo, los factores del país determinan la localización del producto y la dirección de las exportaciones. Las estructura de la industria global oligopólica define un contexto estratégico muy diferente, como ilustra la siguiente propuesta.
2. Si una industria se torna globalmente concentrada con grandes barreras para entrar, la localización, concentración de la actividad, exportación y otras decisiones estratégicas por compañías multinacionales son determinadas en gran parte por la naturaleza de la rivalidad oligopolística global. Así, mientras que en industrias concentradas las características del país permanecen siendo importantes, las dinámicas del clima oligopolístico competitivo global llegan a ser los principales conductores de la estrategia global. Esto es intuitivo. En estructuras de mercados oligopolísticos globales más que en fragmentados, el éxito de una firma es directamente afectado por ese de unos pocos competidores inmediatos.  El ingreso a la industria es a menudo restringido por algunos factores tales como economías de escala u oportunidad, altos niveles de inversión de capital, o por restricciones impuestas por los gobiernos. Aún más, en muchas firmas participativas oligopolísticas globales ganan retornos por sobre el promedio, lo cual puede hacer la diferencia en costo entre producir localmente y exportar un determinante de estrategia menos crítico. Las oportunidades para subsidiar atravesando los negocios y las geografía  además reducen la importancia de la geografía en las decisiones de  producción o exportación. Como consecuencia, los movimientos y los contraataques de los competidores globales directos influyen fuertemente en las estrategias de la compañía. Por ejemplo, es muy común para las compañías ingresar en los mercados domésticos de otra firma, no sólo porque ese mercado es probable que genere utilidades adicionales, sino que principalmente para debilitar su posición competitiva global. Esta línea de razonamiento conduce a una tercera propuesta, la cual relaciona atributos organizacionales y estratégicos de los competidores globales a la selección estratégica global.
3. En oligopolios globales, las características específicas de la firma – la estructura de propiedad, estrategias utilizadas, y factores organizacionales, para nombras unos pocos – afectan directamente la postura estratégica, el modelo de comercio y algunas veces, la competitividad de las naciones. En oligopolios globales con un número relativamente pequeño de competidores, problemas tales como quién posee los recursos necesarios para crear valor y quién establece las prioridades globales encargadas de un significado estratégico mayor. Ejecutivos de diferentes culturas enfrentan la estrategia en forma diferente; empresas del estado están a menudo más motivadas por consideraciones de políticas públicas, empleo y otros asuntos sin fines de lucro. Estas diferencias pueden tener un impacto directo en la atracción relativa de opciones estratégicas globales. la influencia de los gobiernos en mercados globales es capturadas más allá en la cuarta proposición.
4. La extensiva intervención gubernamental en industrias oligopolicas globales pueden alterar el equilibrio relativo entre las firmas de diferentes países; aún en industrias fragmentadas puede alterar la dirección del negocio y afectar las decisiones mayores de comercio corporativo. El grado e influencia de la intervención gubernamental varía de industria a industria. Mientras que en industrias fragmentadas la influencia de los gobiernos está de algún modo naturalmente limitada por las condiciones del mercado, la intervención gubernamental puede tener una pronunciada influencia en industrias con significativos efectos de economías de escala u otras imperfecciones de mercado. Por ejemplo, los gobiernos pueden proteger las industrias “infantiles” con tales características. Mientras que un caso puede ser hecho por protección temporal de industrias estratégicamente importante, en realidad, tal protección es raramente temporal. Esto puede crear un ambiente estratégico global en el cual la anticipación y capitalización en las acciones de los gobiernos llegan a ser las fuerzas conductoras de la estrategia global.
5. En industrias donde las firmas hacen compromisos a largo plazo, los ajustes corporativos y modelos de comercio tienden a ser “difíciles”. Esta quinta y final propuesta consigna el problema de la inercia corporativa. Aunque el clima competitivo global cambia cada día, las elecciones tomadas por las compañías multinacionales y los gobiernos tienden a tener un permanente impacto en el ambiente industrial. Esta propuesta tiene al menos dos implicancias. Primero, el estudio de cómo las industrias evolucionan globalmente, qué decisiones toman los diferentes competidores y cómo las tomaron, es relevante para comprender qué maneja la estrategia en un contexto particularmente global. Segundo, los compromisos ya adquiridos por los participantes de la industria y los gobiernos pueden esparcir oportunidad o imponer restricciones para los años venideros.

 Estrategia Global y estructura de la Industria

Las cinco propuestas hechas más arriba ofrecen dos dimensiones principales para clasificar industrias globales, de acuerdo a la naturaleza del desafío estratégico global que ellas representan: el grado de concentración global y la extensión en la cual intervienen los gobiernos (Figura 6-7)

Como se destaca, en las industrias con un grado relativamente bajo de concentración y poca intervención gubernamental, las leyes económicas clásicas de ventaja comparativa son los principales factores de la competencia internacional. Aquí los costos de factores son un determinante primario de la competitividad global. Parecería natural, por lo tanto, focalizar en una estrategia global que tenga por objetivo minimizar los costos. Pero esto puede ser extremadamente difícil en un mundo de cambios tan rápidos. Los costos

Figura 6-7:                Estrategia Global: una estructura de Industria

Alto

Bajo

Bajo                                                                                                                     Alto

Intervención del Gobierno

Los costos comparativos de los países cambian continuamente. Como lo destaca Yoffie, en automóviles, semiconductores y componentes, entre otras industrias,  la ventaja comparativa (costo) ha cambiado un número de veces desde la II Guerra Mundial – desde los estados Unidos a Japón, a Asia del este y a Sudáfrica. Aun más, hay una buena razón para creer que cambiará de nuevo, tal vez a África o a Latinoamérica. Y con nuevas penetraciones tecnológicas, las naciones del Oeste pueden una vez más llegar a ser los centros de producción a bajo costo. Por lo tanto, ¿qué deberían hacer las compañías?. Él argumenta que mientras las compañías deberían delimitadamente tomar ventaja de oportunidades para minimizar los costos, especialmente en sus inversiones iniciales, las selecciones de estrategias globales deberían enfatizar compromisos con países que tienen la intención de actuar como las mejores plataformas a través del tiempo para un conjunto amplio de actividades.²⁵

En industrias globalmente concentradas en las cuales el rol de los gobiernos es limitado y caracterizado por la competencia oligopolística, las estrategias de las compañías son a menudo influenciadas por los movimientos y contraataques de los competidores directos. Estrategias como las de hacer significativas inversiones en mercados de competidores a pesar de su pequeña – o mediana utilidad, la cual no funcionaría en mercados altamente competitivos, puede sólo ser explicado en términos de una postura estratégica que tiene por meta mantener un equilibrio competitivo global de largo plazo entre los variados participantes. La Carterpillar invirtió fuertemente en Japón, mientras que la Komatsu y los fabricantes europeos de equipos de construcción se movieron hacia los Estados Unidos en un momento cuando tales desplazamientos ofrecían retornos inmediatos limitados. En este tipo de ambiente competitivo, el potencial para la sobre-globalización ( la globalización de diferentes aspectos de la buena estrategia anticipa  beneficios probados ) existe como la cantidad relativamente pequeña de competidores y altas barreras para ingresar  alienta la conducta competitiva de “ siga al líder”. Por otro lado, no responder directamente a los competidores mayores puede ser igualmente peligroso. El desafío de la Komatsu a la Caterpillar en parte fue posible porque anteriormente la Caterpillar centró su estrategia empeñándose en comprar la John Deere, la International Harvester y las Dresser Industries, más que en vencer a la Komatsu. Esto sugiere un número de implicaciones estratégicas.  Primero, como la imitación no puede ser la única base para desarrollar una estrategia, en oligopolias puede ser necesario a veces enfrentar a un competidor para reducir el riesgo de desventaja competitiva. Una implicación relacionada es que en las compañías oligopolísticas globales no se le puede permitir a sus competidores tener mercados domésticos que no tengan una respuesta – los santuarios de utilidad que pueden ser utilizados para subsidiar los movimientos competitivos globales. Esto explica los extraordinarios esfuerzos de la Kodak para forzar a abrir el mercado japonés; sabe que la Fuji estará en una considerable ventaja si permanece dominando en Japón. Finalmente,  el uso de alianzas puede hacer tales movimientos estratégicos más afrontables, flexibles y efectivos. Las alianzas pueden ser poderosos vehículos para ingresar rápidamente en otros países, adquirir nuevas tecnologías o de otra forma soportar una estrategia global a un costo relativamente bajo.²⁶

Haciendo tratos efectivamente con los gobiernos es un prerrequisito para el éxito global en industrias oligopolísticas tales como telecomunicaciones, donde la extensiva intervención gubernamental crea un clima competitivo global conocida como competencia normada. Aquí, las dimensiones del no-mercado de la estrategia global puede bien ser tan importante como las dimensiones del mercado. La complicación política puede ser necesaria para crear, preservar, o aumentar la ventaja competitiva global porque las normativas gubernamentales – ya sea en industrias infantiles (recién instaladas) o establecidas – son críticas de tener éxito. Como consecuencia, la estrategia en industrias globales reguladas deberían centrarse tanto en delinear el ambiente competitivo global como en capitalizar  en las oportunidades que les ofrece.

Finalmente, la competencia política, característica de industrias fragmentadas con significativa intervención del gobierno, también necesita de una mezcla juiciosa de mercado – y un  pensamiento estratégico basado en el no mercado. Encontraste con la competencia regulada en la cual la política gubernamental tiene un impacto directo en compañías individuales, sin embargo, la intervención gubernamental en la competencia política a menudo pone a pelear un país o región del mundo contra otra. Esto alienta a todo un rango de estrategias cooperativas entre jugadores similarmente afectados y la acción estratégica al nivel de  la industria-país.

Antes de decidir sobre una estrategia en particular, vale la pena recordar que los modelos de competencia no son estáticos. Las industrias evolucionan continuamente, algunas veces dramáticamente. En los años ochenta y noventas, la industria de seguros se ha tornado gradualmente fragmentada, mientras que el cobre llegó a estar significativamente menos concentrado a medida que las barreras para ingresar cayeron.²⁷ Del mismo modo, el foco de la acción del gobierno en diferentes industrias puede cambiar a medida que cambian las prioridades nacionales y el ambiente global competitivo se desarrolla.

ESTRATEGIAS DE INGRESO

            El lograr el inicio en el camino hacia una postura estratégica más global presenta un conjunto de desafíos únicos. ¿Debería una compañía establecer primero una base de exportación o licenciar sus productos para ganar experiencia en un determinado país o región? o ¿el potencial asociado con la condición de primer-movedor justifica un movimiento audaz tal como ingresar en una alianza, haciendo una adquisición, o aún iniciando una nueva subsidiaria? Muchas compañías se mueven de la exportación a las licencias para una inversión estratégica más alta, en efecto tratando estas selecciones como una curva de aprendizaje. La Figura 6-8 describe estas selecciones. Cada una tiene distintas ventajas  y desventajas. La exportación, mientras que tiene riesgo relativamente bajo, también ocasiona costos sustanciales y control limitado. Los exportadores, típicamente tienen poco control sobre la comercialización y distribución de sus productos, enfrentan altos cargos por transporte y tarifas posibles, y la mayoría paga por distribuidores para una variedad de servicios. Aún más, la exportación no le da a la compañía una experiencia de primera mano en delimitar una posición competitiva en el extranjero y hace difícil fabricar productos y servicios para los gustos y preferencias locales. Mientras que la licencia reduce el costo y también involucra riesgo limitado, no mitiga las desventajas sustanciales asociadas con la operación desde la distancia. Como una norma, las estrategias de licencias inhiben el control y producen sólo moderados retornos. Las alianzas estratégicas y joint ventures, discutidas anteriormente, han llegado a ser progresivamente populares en años recientes. Ellas permiten a las compañías compartir los riesgos y recursos requeridos para ingresar a los mercados internacionales. Y mientras que los retornos también tiene que ser compartidos, ellos dan a la compañía un grado de flexibilidad que no se puede enfrentar cuando se está solo por medio de la inversión directa. Por último, la mayoría de las compañías aspirarán a construir su propia presencia a través de facilities que posee la compañía en importantes mercados internacionales. Las adquisiciones o puestas en marcha verdes representan este último cometido. La adquisición es más rápida, pero iniciar una nueva subsidiaria de total propiedad puede ser indicado si no se pueden ubicar candidatos para adquisiciones adecuadas.

Como lo demuestra lo precedente, cuál modo de ingreso elegir, depende de un conjunto de factores.²⁸ Una curva de aprendizaje, comenzado con las exportaciones, a menudo tiene sentido. La licencia puede ser un paso útil hacia una presencia local más sustancial. La alianzas y joint ventures pueden permitir a una compañía ingresar a más mercados que de otra forma sería imposible. Pero, para asegurar una fuerte presencia local, las adquisiciones y las puestas en marcha verdes pueden ser las indicadas. Al tomas estas decisiones, los ejecutivos deberían poner particular atención al grado del riesgo involucrado, lo cual es materia de la próxima sección.

Figura 6-8:                         Estrategias de Ingreso Internacional

ESTRATEGIA GLOBAL Y RIESGO

Ocupar una estrategia global exitosa representa un formidable desafío. Como muchos CEOs han aprendido, para transformar ambiciones globales en realidad la estrategia y la implementación deben considerarse juntas. La mayoría de la globalización de las estrategias representa un significativo “estiramiento” de la base de experiencia de la compañía, de los recursos y capacidades. Los nuevos mercados deben ser fijados, a menudo a nuevos – para la compañía- marcos culturales,  nuevas tecnologías adquiridas, o nuevos modelos iniciados. En el proceso, nuevas y diferentes formas de competencia pueden ser anticipadas y puede resultar que las “economías” que obtuvo la compañía a su posición común no son ya más aplicables.  Igualmente importante, el estilo de administración que probó ser exitoso en el pasado, puede tornarse infectivo en un marco global.²⁹

Aún con la mejor planificación, la “marcha global” impone significativos riesgos. Por ejemplo, un análisis detallado de oportunidades globales puede conducir a la compañía a adoptar objetivos de  acciones de mercado que requieren cometidos anteriores o mayores para un mercado que los retornos corrientes pueden justificar. Una postura más global puede implicar exposición a diferentes patrones cíclicos, moneda corriente y riesgo político. Y hay costos sustanciales asociados con la coordinación de operaciones globales.

Consecuentemente, antes de decidir ingresar a un país o continente extranjero, las compañías están bien aconsejadas para analizar cuidadosamente los riesgos involucrados. Los diferentes riesgos que una compañía pudiese hallar en un ambiente de negocio internacional pueden ser políticos, legales, financieros, económicos, o de una naturaleza socio-cultural.

El riesgo político  relativo a acciones inducidas políticamente y políticas iniciadas por un gobierno extranjero. Su avalúo involucra una evaluación de la estabilidad de un gobierno corriente de un país y de sus relaciones con otros países. Altos niveles de riesgo afectan a dueños de activos físicos y propiedad intelectual, seguridad del personal, y, como consecuencia, el potencial para problema. Los analistas frecuentemente dividen el riesgo político en dos subcategorías: riesgo global y específico del país. El riesgo global afecta todas las operaciones multinacionales de la compañía mientras que el riesgo en un país específico se relaciona con inversiones en un país extranjero específico.  También podemos hablar de riesgo político macro y micro. El riesgo macro tiene que ver con cómo la inversión extranjera en general en un país en particular es afectada. Revisando el uso pasado de gobierno de instrumentos de políticas suaves, tales como poner en listas negras, control indirecto de precios, huelgas en industrias particulares, y así en adelante, o herramientas de políticas duras  tales como, expropiación, confiscación, nacionalización, o acciones locales obligatorias, una compañía puede estar mejor preparada para una potencial acción futura del gobierno. Al nivel micro, el análisis de riesgo esta centrado en una compañía en particular o en un grupo de compañías. Una hoja de balance débil, prácticas contables cuestionables, o una infracción regular de los contratos debería dar pie para preocuparse.

El riesgo legal  tiene que ver con el riesgo que las multinacionales pueden enfrentar en una arena legal en un país en particular. El riesgo legal está a menudo cercanamente atado al riesgo político del país. Una avaluación de riesgo legal involucra un análisis de las fundaciones de un sistema legal de un país y determinar si las leyes se hacen cumplir adecuadamente. El análisis del riesgo legal entonces, involucra hacerse familiar con las agencias que hacen ejecutar las leyes del país y su campo de acción de operación. Como muchas compañías han aprendido, existe una cantidad de países que poseen leyes escritas que protegen los derechos de una multinacional pero raramente loas hacen cumplir. Ingresar en aquellos países puede exponer a una compañía a un conjunto de riesgos, incluyendo la pérdida de propiedad intelectual, tecnología y marcas comerciales.

            La exposición al riesgo financiero / económico en un ambiente de negocio global es análoga al concepto de operaciones domésticas y riesgo financiero. La volatilidad del desempeño macroeconómico de un país y la habilidad del país para enfrentar sus obligaciones financieras directamente afecta el desempeño. La competitividad de la moneda corriente de una nación y la fluctuación son indicadores importantes de la estabilidad financiera y política de un país, y su deseo de acoger cambios e innovaciones. Además, la avaluación del riesgo financiero debería considerar tales factores como cuán bien está siendo administrada la economía, el nivel de desarrollo económico del país, las condiciones de trabajo, infraestructura, innovación tecnológica, y la disponibilidad de recursos naturales /humanos.

El riesgo Social / cultural tiene que ver con el riesgo asociado con operar en una ambiente sociocultural diferente. Por ejemplo, puede ser aconsejable analizar ideologías específicas, la relativa importancia de la etnia, religión, y movimientos nacionalistas, y la habilidad del país para salir adelante con los cambios que tarde o temprano serán inducidos por la inversión extranjera. De este modo, elementos como el estándar de vida, patriotismo, factores de religión y la presencia de líderes carismáticos juegan un papel significativo en la evaluación de estos riesgos.

RESUMEN

Mientras que existen muchas fuerzas que empujan a las compañías a pensar más globalmente – enfrentarse con la competencia extranjera frontal, servir mejor en una base creciente de cliente global, explotar diversas capacidades y ventajas de costo, o tomar ventaja de un ambiente envuelto de reglamentaciones globales – el cambiar las expectativas del cliente son la razón principal que muchas compañías necesitan para fortalecer su postura global. O, como dice Obinae : “Hoy día…., la presión por la globalización está liderada no tanto por la diversificación o competencia sino por las necesidades y preferencias de los clientes. Sus necesidades se han globalizado, y los costos fijos para servirles se han elevado. Es por ello que nosotros debemos globalizarnos.”³⁰ En consecuencia, la pregunta real para muchas compañías no es “si globalizar o no”, sino “ hasta que punto y cómo”.

Aunque el capítulo final del libro sobre estrategia global no se ha escrito aún, se han aprendido una cantidad de lecciones. Primero, la estrategia global es diferente. La globalización ha producido un ambiente competitivo en el cual los problemas de economías y políticas han llegado a verse crecientemente enmarañados. Como una consecuencia, el pensamiento estratégico obliga a la consideración de opciones de mercado  tanto como las de no-mercado. Segundo, la estrategia global es más compleja. Esta complejidad se deriva del rápido pasar del cambio y la diversidad que caracteriza el ambiente competitivo global. Tercero, la estrategia competitiva global es definida por un continuo de acción de una cantidad de dimensiones claves. ¿Cómo desarrollar una presencia en regiones claves, segmentos, y categorías de productos / servicios, si estandarizar o no productos y servicios centrales? Y ¿cómo construir y explotar núcleos de competencias en una escala global? Están entre las muchas decisiones que se deben tomar. Finalmente, destacamos que las estrategias globales corren riesgos significativos. Establecer acciones de mercado reales y objetivos de utilidad, y equilibrar cuidadosamente objetivos de expansión con capacidades corrientes, son entonces, igualmente críticas para el éxito global.