Cómo ser un buen líder de servicio

Este texto se adentra en el liderazgo de servicio como tema central, específicamente en cómo ser un buen líder de servicio, explorando los modelos de Blake & Mouton y Hersey & Blanchard, además de exponer por qué el liderazgo es clave en la prestación del servicio. Como introducción expone un concepto de liderazgo, presenta las principales diferencias entre un jefe y un líder y responde a la duda de si el líder nace o se hace.

Qué es el liderazgo

El liderazgo se entiende como la capacidad de influir y apoyar a otras personas para alcanzar los objetivos comunes. El líder se hace seguir sin esgrimir su autoridad formal, porque las otras personas confían en su talento.

David McClelland, el autor más reconocido en selección de personal, encontró que los supervisores exitosos tienen 4 competencias clave:

Liderazgo: son seguidos en forma espontánea.
Trabajo en Equipo: laboran cooperativamente con los demás.
Don de mando: dan órdenes que se llevan a cabo.
Desarrollo de otros: realizan acciones concretas para que la gente de su equipo se supere, es decir, que desarrolle su potencial.

¿Qué hace líderes a personas tan diferentes como la Madre Teresa de Calcuta y Nelson Mandela? Su común capacidad de influir y apoyar.

Las organizaciones humanas por ser precisamente integradas por personas también muestran liderazgo, por eso podemos ver países que actúan como líderes en determinados procesos internacionales, como lo hizo Venezuela en la Guerra de Independencia, a nivel empresarial podríamos citar un caso emblemático como Amazon, la gente aún recuerda cuando vendía solo libros y hoy en día encabeza el servicio de venta en línea en el mundo.

Diferencia entre jefe y Líder

Entre los humanos hay diferencia entre ser jefe y líder. En los animales sociales, en cambio, el líder es siempre el jefe porque la naturaleza, a través del instinto les indica a todos los miembros del grupo a quién deben obedecer o bajo que signos es sustituido el que manda. En los humanos no, al estar guiados por la razón el jefe puede ser nombrado por la institución sin que sea un líder y eso trae problemas. Las personas requieren que quien los dirija sea líder, por eso la ausencia de liderazgo en un jefe nunca es “neutra” para el equipo, esto se debe a que en situaciones naturales la supervivencia del grupo depende en gran medida del desempeño del líder.

El jefe es jefe por un acto administrativo que oficializa la jerarquía. Se es jefe desde que aparece el nombre del titular en el documento firmado por la autoridad respectiva. El líder es líder cuando es reconocido de esa manera por el equipo.

En la sociedad Caribe no había jefatura hereditaria, para ser cacique había que demostrar cualidades físicas y espirituales. El gran Cacique Guaicaipuro, por el año de 1549, a pesar de haber nacido en una etnia pequeña como Los Teques, fue sin embargo reconocido a los 19 años como Guapotori o “jefe de jefes” por los Caracas, Toromaimas, Mariches, Maracayes y Araguas, entre otros.

Dada su condición del más destacado maestro místico y guerrero al mismo tiempo; logrando mantener la única franja de tierra libre de españoles en todo el continente americano: la Nación Caribana, que iba desde el valle de Barquisimeto hasta lo que es hoy el Estado Monagas, y para defenderla logró reunir el mayor ejército indígena que se puso en pie de guerra contra los españoles en América, congregando en Maracapana a 17.000 efectivos, a las orillas de la antigua Laguna de Catia, donde está hoy el Parque del Oeste en Caracas, lugar sagrado de los caribes.

Guaicaipuro supo unir todas esas etnias caribes en una sola fuerza gracias a su mensaje espiritual y de libertad, por lo que su biografía es un patrimonio de dirección venezolana, al igual que el de Bolívar o Zamora.

¿El líder nace o se hace?

Una pregunta recurrente que le harán si habla de liderazgo es si el líder nace o se hace. Las investigaciones científicas dicen que si bien hay cosas innatas que trae el líder desde su origen y crianza, la mayor parte de lo que constituye a un verdadero guía es producto de su formación, que, como dijo el libertador en el Diario de Bucaramanga, tiene tres dimensiones: la familia, la escuela y la sociedad; jugando un papel fundamental la motivación que el líder pone en su propia preparación.

Paolo Freire nos habla de la “Educación Bancaria”, una institución que genera individuos “neutros”, sin una visión crítica del mundo por lo que aparte de lo que es el trabajo operativo no aportan mucho más a la sociedad. En el mundo gerencial Chris Argyris investigó cómo las empresas, sin proponérselo, creaban patrones de inmadurez en los individuos, reduciendo su productividad: ambientes donde se promueve el comportamiento pasivo, la dependencia, los intereses superficiales y las visiones de corto plazo ¿Cómo se le puede pedir a ese individuo que sea altamente productivo, si está privado de un ambiente que cultive el talento?

Disciplinas del liderazgo inteligente

Peter Senge nos habla de las “empresas inteligentes”, aquellas que sobrevivirán en el futuro, las que sean capaces de un aprendizaje generativo capaz de ubicarlas en la realidad cambiante. Para lograr eso debe cultivarse en las personas una vocación de liderazgo que haga una revolución en la forma de pensar, a través de lo que él llama “disciplinas”, las cuales, si bien las promueve la empresa, son un proceso personal del prospecto en preparación. Cualquier trabajador de la organización debe poder responder a unas interrogantes clave, pero especialmente la gerencia:

La primera disciplina es el “dominio”: ¿qué estoy haciendo hoy para mejorar mis capacidades?, la segunda: el patrón mental, ¿me estoy planteando hacer lo que hago de otra manera o me estoy restringiendo a un solo esquema repetitivo?; la tercera: ¿he generado una visión compartida en mi equipo?, no una visión única, no una visión uniforme, sino compartida, común a distintos ángulos, que debe tener desde quien sirve el café en la oficina hasta quienes tienen la más alta responsabilidad en la gerencia. Y la cuarta: el aprendizaje colectivo, ¿sé cómo aprende mi equipo?, ¿qué le cuesta más y qué menos?, ¿cuál ha sido la experiencia en ese sentido? Dice Peter Senge que, si yo como líder puedo contestar a esas 4 preguntas o “disciplinas” soy un buen gerente, pero no el líder inteligente revolucionario demandado por el mundo global actual.

Para lograr la trascendencia como gerente es necesaria la Quinta Disciplina, el aprendizaje integrativo sobre cómo las cosas están enlazadas en la organización, qué tiene que ver una parte con la otra y estas con el todo. Es precisamente lo contrario a quedarme en mi coto aislado y no ver más allá, es comprender holísticamente la empresa y además estar consciente de cuál es su lugar en el mundo.

Peter Drucker dice que la suerte es el encuentro entre la oportunidad y la preparación. Si el gerente no está preparado, no puede ser capaz de ver la oportunidad.

¿Cómo comenzó el gigante UBER? Una tarde de invierno de 2008 en París, cuándo Travis Kalanick y Garret Camp se hallaron en la situación de que conseguir un taxi era misión imposible. Mientras esperaban sin poder hacer nada, una idea cruzó sus mentes ¿y si pudieran conseguir un auto con solo pulsar un botón del celular? Así, la genialidad de UBER comenzó como un pequeño emprendimiento y ahora ¡es la red de transporte privado más grande del mundo! Sin poseer un solo automóvil, sino la virtud hecha negocio de conectar a vehículos y pasajeros. Su gran novedad fue la sencillez al responder a una necesidad mundial, común a cualquier gran ciudad.

¿Cómo ser un buen líder de servicio?

En este tema se mezcla la literatura gerencial con la que no lo es, de manera que aparecen muchas caracterizaciones idealizadas de lo que hace a un líder. Por ello se hace necesario acudir a las investigaciones científicas y a la doctrina de los investigadores acerca del tema.

La etología, rama de la zoología que se ocupa de la conducta animal, ha estudiado el liderazgo en los animales sociales, encontrando que el animal líder en nada de su fenotipo se distingue de los otros: peso, altura, color. Lo que sí es cierto es que el líder de los lobos, caballos o perros se diferencia en que además de cumplir su papel de individuo del grupo, por ejemplo, de caballo como todos los demás, tiene el rol de ocuparse de los demás, de guiarlos para su bienestar y defensa.

En los humanos es similar, el verdadero líder se sabe con un papel respecto a los demás y esa competencia la demuestra en que guía, sabe cómo guiar y le gusta hacerlo. La empresa líder Huawei, que en chino significa “maravilla”, tiene como principal competencia de selección para todo su personal, el liderazgo, bajo el lema de que una empresa líder debe estar conformada por líderes.

El grid gerencial de Blake & Mouton

Uno de los modelos mejor fundamentados sobre el liderazgo es el Grid Gerencial de los investigadores Robert Blake y Jane Mouton. Ellos encontraron que los líderes podían clasificarse de acuerdo con cuánta importancia daban a las personas que trabajaban con ellos, es decir, el equipo; y a cuanta importancia les daban a los resultados. Así, describieron 5 tipos gerenciales:

El líder Intermediario: tiene bajo interés en los resultados de su gestión y también bajo interés en el equipo que le acompaña. Se le llama “intermediario” porque normalmente se limita a comunicar lo que la jerarquía decide, por ejemplo, un supervisor dice a los empleados a su cargo: “deben tratar de llegar temprano porque allá (la gerencia) dijeron que la hora de llegada es a las 8:00 en punto”.
El líder Club de Campo: no tiene interés en los resultados, pero tiene un alto interés en las personas de su equipo. Crea un ambiente relajado y feliz como si se tratara de un club. Sin embargo, los objetivos no se alcanzan.
El líder Autocrático: este sí se preocupa por los resultados, les da mucha importancia y tiene manera de medirlos; sin embargo, no le interesa la gente de su equipo. Considera necesario el despotismo para que las personas hagan su trabajo, de lo contrario holgazanean. Da resultados en el corto plazo o en ambientes anárquicos donde se ha perdido la autoridad.
El líder de Equipo: se preocupa por los resultados, le importan y los mide, pero le interesa la gente de la misma forma. Crea un ambiente de cooperación y confianza. Se ha probado que los grandes líderes tienen este perfil, son exigentes con los resultados y considerados con las personas.
El líder Mitad de Camino: es el gerente promedio, medianamente interesado en los resultados y en las personas. Mantiene una producción y unas relaciones simplemente adecuadas, pero no sobresale.

El Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Otro modelo que ha marcado pauta en la disciplina gerencial es el “Liderazgo Situacional” de Hersey & Blanchard. Estos investigadores determinaron cuál era la conducta escogida por los mejores líderes dependiendo del grado de “Madurez” de las personas de su equipo. La “Madurez” está determinada por dos cosas: “la competencia”, es decir, cuánto sabes, qué habilidades tienes para desempeñar tu trabajo; y “la Motivación”: cuánto quieres, en qué grado te entusiasma desempeñarte ahí.

M1. El colaborador con competencia y motivación bajas, “no sabe y no quiere”, el grado de madurez más baja, requiere que el líder “ordene”, supervise de cerca y controle. Siempre, por supuesto manteniendo un trato respetuoso y humano. Ordenar y controlar se refiere a las tareas.
M2. El trabajador con baja competencia y alta motivación, “no sabe, pero sí quiere”, necesita de un líder que lo “persuada”, le explique, le aclare.
M3. El que tiene alta competencia y baja motivación, “sí sabe, pero no quiere”, necesita un líder que “participe” con él en el trabajo, lo asesore, lo recupere.
M4. El colaborador con competencia y motivación altas, “sí sabe y sí quiere”, necesita un líder que “delegue” en él, lo valore, le dé confianza y autonomía.

Ahora, ya sabemos, por Blake & Mouton, que el mejor líder es el “de equipo”: Alto interés en los resultados y alto interés en las personas, en otras palabras, exigente y de excelente trato. Mientras que, por Hersey & Blanchard, sabemos que ese “Líder de Equipo” será aún mejor si varía su conducta dependiendo del grado de madurez de las personas que comanda: ordenando, persuadiendo, participando o delegando. Veamos cómo funciona esto en el servicio.

M1: Competencias Bajas – Motivación Baja

Suponga que llega como líder de un equipo con competencias bajas en servicio y motivación también baja, “No saben y no quieren”, un equipo “M1”. Encontrará que estas personas presentan “Conductas Contrarias al Servicio”, es decir, producen intencionalmente respuestas que generan una experiencia negativa al público, y como no saben, tampoco pueden brindar un servicio adecuado. Estas conductas se han clasificado así:

Trato doméstico, informal, de maltrato al cliente.
Ignorar la importancia del saludo, el contacto visual y la educación.
Gestualidad hostil, desagradable o indiferente al público.
Mal humor manifiesto o volubilidad de ánimo de acuerdo a su situación de casa.
Críticas a la empresa, comentarios o imprudencias frente al público.
Indiferencia frente a las reglas de la empresa, contraviniéndolas intencionalmente.

En este caso Usted, manteniéndose en el estilo “Líder de Equipo” de Blake & Mouton: Alto interés en resultados y en las personas; debe tener claro que su rol situacional, como nos enseña Hersey & Blanchard, es Ordenar, supervisar de cerca y controlar, porque si no el grupo puede escapársele de las manos. También puede ser que sea el caso de solo un grupo del equipo e igual se aplica este principio: con ellos se debe O – R – D – E – N – A – R.

M2: Competencias Bajas – Motivación Alta

En el caso de una persona, grupo o equipo con madurez “M2” en el servicio: competencias bajas y motivación alta, es decir “No saben, pero sí quieren”. El líder debe “Persuadir”, explicar, aclarar. Esas personas no generan conductas contrarias al servicio, no lo sabotean, pero como “No saben”, presentan conductas incompatibles con el servicio, queriendo hacerlo bien cometerán errores de conducta como:

Consumir alimentos, bebidas o chicle mientras atienden al público.
Chatear en el celular, ingresar a redes sociales o usar audífonos en el trabajo.
Vestimenta o calzado no adecuado. Casual no significa playero, roto o desarreglado.
Lenguaje inadecuado, uso de cariñismos: “gordo”, “catire”, “negro”, “muñeca”, “mi amor”.
Tratar asuntos personales o charlar de aspectos extralaborales frente al público.

En ese caso su trabajo va a tornarse en ser un educador, como decía el Libertador Simón Bolívar, sobre el oficial Freire, a quién ascendió, pero no sabía aún comer en la mesa: “Debemos descoser la educación que trae y entonces coserle una nueva”.

A Bolívar, el gran líder, le correspondió manejar esas situaciones de mucha motivación y poca formación. En la Batalla de Carabobo Los Bravos de Apure eran los más valientes, pero no sabían pelear la guerra de cuadros que le plantó el batallón Burgos que los hizo retroceder. Pero la jugada genial del Libertador fue mandar a los llaneros con La Legión Británica, los más disciplinados y organizados del ejército. Los ingleses pararon al Burgos, y los Bravos de Apure entonces atacaron y triunfaron. Eso hace un líder, estudiar a su gente y asociarlos al buen resultado.

M3: Competencias Altas – Motivación Baja

Si el grado de madurez que encuentra en la persona, grupo o equipo que presta el servicio es “M3”, es decir, competencias altas y motivación baja, “Sí saben, pero no quieren”, el problema se manifiesta en la presencia de actitudes inadecuadas dentro del servicio. Ellos saben cómo prestar la atención, pero su posición cognitiva: lo que piensan; afectiva: lo que sienten, y la conductual: lo que se proponen hacer, no es cónsono con el servicio. Veamos esas 7 actitudes negativas también llamadas “los 7 pecados capitales”:

La apatía: la indiferencia ante el usuario comunica flojera, desinterés.
El desaire: deshacerse del usuario sin mostrar consideración hacia él.
La Frialdad: inmovilidad hostil e impaciente, se ignora la afectividad del cliente.
La inflexibilidad: aplicar reglas por encima de la satisfacción del cliente. Por ejemplo, si la regla de presentar la cédula es para proteger la identidad del cliente, si él ha perdido el documento debe haber un procedimiento alterno y no simplemente “abandonarlo” porque sería absurdo que una regla hecha para protegerlo lo perjudique.
El robotismo: atender a la gente como si fueran números u objetos.
La evasión: eludir al cliente, “escurrir el bulto”. El empleado no muestra identidad con la empresa “No sé, yo trabajo en un departamento que no tiene que ver con eso”, “no, yo no soy quien puede ayudarlo”.
La superioridad: actuar con el usuario como si este fuera un subordinado, dependiera de nosotros o estuviera en situación de deudor. El cliente siente que le “están haciendo un favor”.

Las tres primeras son actitudes que tienen en común que le dicen al cliente “tú aquí no eres importante y no debes esperar un trato especial”. En una situación así, lo que se requiere de usted es que “participe”, sirva de modelo, asesore, recupere a esas personas para la causa de la empresa. Aquí no necesita enseñar, porque saben, pero como no están motivados debe evitar dejarlos solos, por eso tiene que meterse en la operación.

La empresa Apple, dentro de su programa de recuperación, con el cual pasó de estar al borde de la quiebra a ser otra vez una protagonista de su sector, instituyó en su programa de atención al cliente el principio de “las tres F de la empatía”. El manual de atención aclara que “empatía no es simpatía”, es colocarse en el lugar del otro. Las “tres F” son un método para atender satisfactoriamente al cliente. Por sus siglas en inglés significan:

Sentir = captar el sentimiento que tiene la persona. (Feel)
Darle Sentido = darle validez a lo que manifiesta. (Felt)
Encontrar = hallar la respuesta correcta al cliente. (Found)

Ejemplo del Manual:

— Cliente: “Esta Mac es muy cara”

— Staff de Apple: “Puedo ver cómo se siente (sentir), examino el precio y veo que es un poco elevado (darle significado), y encontré que es el valor correcto porque ese equipo tiene un software muy sofisticado y una capacidad enorme (encontrar).

M4: Competencias Altas – Motivación Alta

Si el líder tiene una persona, grupo o equipo de competencias y motivación altas, los “M4”, que “saben y quieren”, el problema será distinto, ellos requieren que el líder “delegue”, les dé confianza, fomente su autonomía.

Cuando Jan Carlzon transformó SAS Airlines, convirtiendo su personal de contacto directo con el público en altamente competente y motivado, llegó un momento en que su teléfono de presidencia “dejó de sonar”; la solución de los problemas estaba ahora ocurriendo donde debían ocurrir: en el sitio donde estaba el cliente.

El modelo de Hersey y Blanchard nos enseña que:

Los M4 recargados regresarán a M3: competentes pero desmotivados.
Si se abandona a los M3, se perderá su preparación y serán una carga para la empresa.
Si no se entrena a los M2: poco competentes, pero motivados, se convertirán en M1: incompetentes y desmotivados.
Y si simplemente se deja de lado los M1: incompetentes y desmotivados, ellos por sí mismos no evolucionarán nunca.

¿Por qué el buen liderazgo es clave en el servicio?

El líder necesariamente tiene un papel protagónico en el equipo de servicios porque debe estar constantemente dentro de la gente, no puede aislarse para trabajar. Todo cuanto ocurre en el área de servicio tiene que ver con él como modelo; la manera como trate a la gente será imitada por el equipo, la forma como se relaciona con los trabajadores también incide directamente en la manera de estos relacionarse con la gente que atienden.

En los parques Disney, y se ha extendido a su competencia, todo el personal debe recoger basura si la ve en cualquier parte. Así, si el presidente del parque observa un pequeño papel en el piso se detiene a recogerlo. La misma compañía hizo parte de su cultura que todos los trabajadores del parque manejen la información de este, idea cuyo nacimiento se debió a la observación gerencial de que los visitantes solían pedir información al personal de mantenimiento.

La emblemática aerolínea Southwest debe su éxito a la fórmula de que “si no hay trato excelente al trabajador no habrá trato excelente al cliente”, por tanto, su énfasis está en el trabajo conjunto y cordial entre directivos y empleados con un compromiso mutuo de colaborar en el logro de los objetivos que los han convertido en una referencia mundial del buen servicio.

El buen líder multiplica el efecto del servicio

El líder de servicio tiene una alta responsabilidad en la imagen que se vaya ganando la empresa en su territorio. Una conocida investigación de la Universidad de Harvard revela que una experiencia positiva en el servicio recibido, la comunica el cliente un máximo de 3 veces, en tanto una mala experiencia se comunica entre 10 y 13 veces. Lo cual quiere decir que mientras la “buena fama” crece de manera gradual, la “mala fama” crece en forma exponencial; en tanto la primera camina la segunda vuela. Este fenómeno se potencia con la presencia permanente de las redes sociales en nuestras vidas, pudiendo alguien hacer conocer una mala experiencia a niveles astronómicos.

La cadena de hoteles Ritz – Carlton, líder en su mercado, hace tanto énfasis en la satisfacción de sus clientes que se han escrito libros respecto a su excelencia en la atención. Al estudiar su operación se encuentra que cualquier supervisor de recepción, restaurant o limpieza puede tomar decisiones hasta por un costo de 2.000 $ para subsanar de inmediato cualquier problema ocurrido a un huésped, cómo sería por ejemplo el envío exprés al aeropuerto de un objeto olvidado en el hotel mediante un servicio especial o por ejemplo el traslado en caso de urgencia.

¿Cuándo el empleado genera un contacto de calidad?

La pregunta podría ser formulada así: ¿bajo qué supuestos el empleado que supervisas se conduce adecuadamente en el momento de la verdad?, ¿qué hace al trabajador comportarse adecuadamente al encontrarse con el usuario? Estas son las tres condiciones que se derivan de los estudios:

El operador está consciente de que presta un servicio: la salud mental implica que genero una conducta especializada para cada situación. No puedo comportarme en el trabajo como si estuviera en mi casa, no puedo comportarme en mi casa como si estuviera en el trabajo, no puedo comportarme con mis amigos como si estuviera en el trabajo y viceversa. Se debe estar alerta ante las conductas “domésticas” de los jefes y de los empleados. No estás en tu casa, los códigos son diferentes.
La actitud debe estar alineada con el mensaje: si el mensaje que se quiere transmitir es de apoyo y disposición, no es compatible ser un obstáculo, ejemplo “si no tiene documento de identidad no puedo atenderlo”, debe haber procedimientos alternos para casos especiales.
El empleado debe estar al tanto de la finalidad de cada norma, ejemplo: no se permite que entre la gente a la agencia bancaria con mascotas porque podrían molestar a otros clientes o hacer sus necesidades dentro causando inconvenientes. Si no, podemos encontrarnos en la situación de que el vigilante le diga a un cliente ciego acompañado de un perro guía: “no puede entrar con la mascota”. El vigilante podría no caer en cuenta que ¡ese animal no es una mascota!, es un perro, pero en ese caso no es una mascota. No todos los perros son mascotas, ejemplo: perro policía de drogas, perro bombero, perro de persona discapacitada. Mientras más operativo es el nivel del colaborador las órdenes deben ser más detalladas, claras y explicadas de acuerdo con su finalidad.

Incompetencia del líder de servicio

El líder del servicio como agente motivacional es un reforzador de lo “bueno” y un corrector de lo que “no está bien”. Es por una parte “ver” y por otra “actuar”, veo lo malo y corrijo, veo lo bueno y refuerzo; si fallo en alguno de estos cuatro actos estaré mostrando mi incompetencia como líder de servicio.

El primer líder incompetente es el “Guiado por Otros”: no ve lo malo ni lo corrige, no ve lo bueno ni lo refuerza. El equipo le tomará miedo a su camarilla, se genera una cultura del rumor.
El segundo incompetente es el “Descalificador”: él “solo ve lo malo”, pero no lo corrige; tampoco ve lo bueno ni lo refuerza. Los empleados normalmente le ocultarán la verdad.
El tercer incompetente es “El Perseguidor”: “ve lo malo y lo corrige”, pero no ve lo bueno y lo refuerza. El equipo tenderá a evitarlo, a verlo como un inquisidor.
El cuarto es el “Laissez Faire”. Que deja hacer: “no ve lo malo ni lo corrige”, ve “solo lo bueno” pero no refuerza. Los colaboradores relajarán la disciplina y lo cuestionarán.
El quinto es el que “Motiva sin mejorar”: “No ve lo malo ni lo corrige”, “solo ve lo bueno y lo refuerza”. El grupo de los “favoritos” será el más beneficiado, el resto del grupo verá que los problemas no dejan mejorar el servicio y se vuelven endémicos.

Solo el líder competente realiza los cuatro actos.

Lo que nunca debe hacer un buen líder de servicio

Antes de entrar a examinar como un líder debe reforzar y corregir, veamos las cosas que nunca debe hacer un líder de servicio:

Nunca debe caer en la tentación de sobrecargar a los colaboradores de mejor rendimiento. Es fácil darle más trabajo a los mejores y ser más exigentes con ellos. Al hacerlo, en realidad se les está “castigando” por ser buenos y hacer lo que deben.
Segundo, aunado a lo anterior, la tendencia es a darle menos trabajo a los de menor rendimiento, se les envía a cursos, a hacer diligencias personales del gerente o se les convierte en confidentes, ya que disponen de tiempo libre. En realidad, se les está premiando por no hacer su trabajo.
Tercero, jamás debe establecerse una norma sin decir su por qué. En una empresa donde seguridad prohibió la entrada de niños por un arrollamiento que hubo en el estacionamiento años atrás, los vigilantes no dejaban entrar los bebés de brazos, y a los visitantes que llegaban con niños les hacían dejarlos en las afueras del local. Una norma para proteger a los niños era por aplicación rígida, una amenaza a la seguridad de ellos.
Cuarto, nunca debe ignorar los conflictos entre el personal que se extienda más de 48 horas. Debe llamarse a las personas y decirles que, si bien el conflicto personal puede durar, el problema con la coordinación del trabajo entre ellos debe cesar ya. Hágales saber que la extensión del conflicto será perjudicial a ambos.
Quinto, hacer “de psicólogo” con personas “acontecidas”, que continuamente viven en un problema personal. Cómo humano debemos comprenderlo, pero explicarles que, si bien el problema personal se solucionará en el futuro, las faltas con el trabajo deben terminar en lo inmediato.

El buen líder de servicio que ve lo bueno y refuerza

Ahora veamos cómo el líder “ve lo bueno y refuerza” para luego pasar a cómo “ve lo malo y corrige”. El punto aquí está en el ¿cómo debe hacerlo? Si Usted no tiene instrucción gerencial puede caer en el error de hacerlo “en forma doméstica”, de acuerdo con el sentido común y no en la forma de práctica organizacional.

El líder que “ve lo bueno y refuerza” tiene las siguientes conductas:

Refuerza aun cuando “solo se haya cumplido con el trabajo”, reforzar siempre es provechoso.
Realiza acciones concretas para que su gente se desarrolle, mejore. Un líder que apunta a la excelencia no considerará que la mejora de su equipo amenaza su estabilidad, al contrario, sabe que lo fortalece.
Da un trato respetuoso y profesional. Debe erradicarse el comportamiento doméstico. El trabajo es un medio que exige un trato distinto, normalmente cordial y formal. Esto tiene una razón: el trabajo es un medio donde deben poder convivir distintas personalidades. Por eso debe haber espacio para el desenvolvimiento productivo y no por ejemplo la de los que “pueden hacer más amigos” o sean “más simpáticos”.
Jamás intimida con despedir. El líder tendrá que tomar decisiones de separar a un colaborador cuando este no mejore su nivel de madurez, pero lo hará después de manifestar la falla y dar la oportunidad de cambio. Siempre con todo respeto y nunca usar el “despedir” como amenaza en público.
Mantiene la cercanía y la comunicación. El ser exigente nada tiene que ver con ser despótico. El buen líder es respetuoso y respetable.

El buen líder de servicio que corrige

Es un error pensar que se puede “regañar” en el trabajo. No se debe, porque esa conducta es propia del medio doméstico, es totalmente inadecuada en el trabajo. El “llamar la atención” consiste en describirle al colaborador la conducta inadecuada y exhortarlo a cambiarla. Ejemplo: Sr. José hemos observado en los dos últimos meses, que por diversas razones Usted se ausenta de la oficina los viernes en la tarde sin avisar y si esa situación se mantiene le traerá problemas con su permanencia en el equipo, yo le invito a que corrija lo que le estoy señalando”.

El llamado de atención o la amonestación formal debe ser respetuosa de la persona.
Debe ser privada. Si se realiza de forma pública representa un irrespeto al colaborador. Además, menoscaba la autoridad del líder. Una regla universal es: “La felicitación puede ser pública, la amonestación solo privada”.
No debe contener alusiones personales como “por eso no me gusta trabajar con gente joven”, “mayor”, “de Oriente”, porque nada tienen que ver ni aportan a la modificación de la conducta que se quiere.
Debe ser objetiva, basada en datos observables, tangibles: ej. “Ud. faltó dos días seguidos”, “se ausentó de 9 a 12”, “le levantó la voz al usuario”. Nunca pareceres, impresiones u opiniones ej. “me parece que Ud. ha estado raro en su trato”, “Usted parece desmotivada”
No puede duplicarse ni permanecer. Una vez hecho el llamado de atención debe “pasarse la página” y si no se modifica la conducta tomar las medidas, pero hecha la amonestación esta no debe acompañarse de otros castigos.

Lógica de la Amonestación

La amonestación es un acto de mayor formalidad que el llamado de atención, ya que implica una medida administrativa de la cual conoce la unidad de Recursos Humanos y que queda en el expediente de la persona, por lo tanto, debe hacerse en forma posterior al llamado de atención si se trata de una conducta recurrente. Hay sí casos en que la gravedad de la falta amerita una amonestación directa y las instituciones tienen su reglamentación al respecto.

Debe guardar las siguientes características:

Ser justa, no discriminatoria, jamás debe aplicarse a unos sí y a otros no, porque el equipo se dará cuenta y la autoridad del líder se verá comprometida.
Debe ser proporcional al daño. La amonestación no debe sustituir el previo llamado de atención y normalmente es una medida previa al despido, aunque cada institución tiene sus normas en relación con ello.
No debe responder a la vida privada, solo a los asuntos propios del trabajo.
Conceder el beneficio de la duda. Solo debe tratar de asuntos que puedan probarse, no puede basarse en intuiciones o sospechas.
No debe provenir de normas “sacadas del sombrero”, esto es: no pueden inventarse reglas para cambiar las cosas que no gustan, ejemplo “Aquí está prohibido salir a fumar”, “Está prohibido ir al baño de 8:00 a 10:00”.
Debe ser benévola con errores surgidos del análisis. Una regla de oro es que los errores de cálculo, por decisiones tomadas racionalmente no merecen castigo sino corrección. Lo que sí requiere amonestación son los errores intencionales o producto de la negligencia, impericia o imprudencia del colaborador.

Resumen

Usted como buen líder de servicio es un generador de momentos de la verdad, que según Jan Carlzon es cualquier episodio en el cual el cliente hace contacto con la empresa, por más remoto que este sea, y debido a eso, se forma una impresión.

Usted como líder de un equipo de servicios contribuirá a la excelencia de ese contacto si:

Actúa como un modelo a seguir.
Usa el pensamiento sistémico, ve la relación de las partes de la empresa y de esta con el todo.
Guía a su equipo, es exigente con los resultados y considerado con las personas.
Se comporta de forma situacional: ordena, persuade, participa o delega dependiendo de la madurez del trabajador.
Es competente en ver lo inadecuado y corregirlo; y en ver lo bueno y reforzarlo.
Sabe reforzar y se esfuerza en corregir adecuadamente

El líder siempre quiere saber más, como dice Bill Gates: “Tus clientes más descontentos son tu mayor fuente de aprendizaje”.