El diagnóstico estratégico en empresas de servicios se constituye como una herramienta de gestión eficaz para impulsar su crecimiento, propiciar su adaptación a los cambios del entorno y fortalecer sus ventajas competitivas. Su implementación permite definir las acciones a realizar para alcanzar su futuro deseado.
Se presenta inicialmente el concepto de servicio, sus características y los elementos que conforman la mezcla de marketing de servicios. En su segunda parte introduce el concepto de diagnóstico estratégico y los elementos que lo conforman, análisis interno, análisis externo y la matriz DAFO.
Resumen
El artículo destaca la evolución del sector de los servicios, en las últimas décadas a nivel mundial. Este sector de la economía, es una fuente importante de generación de empleo y representa una parte significativa del Producto Interno Bruto de los países desarrollados y en vías de desarrollo. Maximizar sus potencialidades requiere del estudio y comprensión de sus particularidades y observancia del entorno empresarial. En ese sentido la autora, analiza y propone emplear el diagnóstico estratégico, como herramienta de gestión empresarial, para la toma oportuna y efectiva de decisiones ante los cambios del entorno y expectativas de los clientes.
Palabras Clave: Servicios, Diagnóstico Estratégico, Macroentorno, Microentorno, Matriz DAFO, Estrategias.
Introducción
El desarrollo de la esfera de los servicios a nivel mundial cada día es más evidente. El sector de los servicios posee un gran peso en las economías nacionales, tanto en la cifra de empleos como en valor añadido a los productos, una gran parte de la comercialización de bienes van acompañados con actividades de servicios. Constituye el sector de mayor crecimiento debido entre otros aspectos a la incorporación masiva de la mujer al trabajo, al crecimiento económico de la mayoría de los países, lo que unido al aumento del tiempo libre ha significado un crecimiento de la demanda turística y de ocio y por tanto de servicios.
La esfera de los servicios, precisa entonces, de una herramienta eficaz de gestión empresarial que impulse su crecimiento, propicie su adaptación a los cambios del entorno y fortalezca sus ventajas competitivas.
Servicio, concepto y características
Según la bibliografía consultada, durante el siglo XIX, los principales estudiosos del tema se dividían en dos corrientes fundamentales, aquellos que apoyaban la teoría de Adam Smith, quien consideraba los servicios como una actividad improductiva y los que reconocían el aporte de los servicios a la economía.
Con la consolidación del capitalismo moderno, en el siglo XX el sector servicios gana en importancia y empieza a ser reconocido y tratado en la literatura de forma distinta a como lo fuera en el siglo anterior con la constatación de la existencia de un tercer sector, que no es ni agricultura ni industria manufacturera. Se hablaría así de un sector “terciario”, desvinculado y ausente en buena medida de la definición residual de los servicios.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, se concretan los esfuerzos por considerar los servicios desde un punto de vista positivo, enumerando o presentando sus características particulares, ejemplo de ello son las siguientes definiciones de servicio:
Un servicio es una actividad o serie de actividades generadoras de satisfacción para los consumidores, que se produce como resultado de la interacción entre los clientes y una persona o una máquina. Lehtinen, 1982 (citado por Alfonso)
Es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a la otra y que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar o no vinculada a un producto físico. Kotler, 1988 (citado por Alfonso)
Es una actividad o serie de actividades de naturaleza más o menos intangible, que por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de servicio y/o los recursos o bienes físicos y/o los sistemas del proveedor del servicio que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente. Grönroos, 1990 (citado por Alfonso)
Con un enfoque marketing, otras definiciones que aparecen en la literatura destacan que los servicios son todas aquellas actividades o prestaciones identificables, intangibles, que el cliente espera a consecuencia del precio, imagen del mismo y que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las necesidades del mismo.
En resumen, podría decirse que:
Un servicio es la prestación de un bien intangible que satisface determinada necesidad del cliente, que puede estar acompañado de objetos tangibles o no y en su producción el cliente entra en contacto directo con las operaciones, por lo que existe interacción social entre las partes.
A pesar de no existir una definición universalmente aceptable de lo que es un servicio, se observa un factor común en todos los conceptos antes expuestos y es la intangibilidad que manifiestan los mismos. Esta característica no aparece aislada, ni es la única que se le puede asignar a los servicios, solo se encuentra encabezando la lista de otras como inseparabilidad, variabilidad, carácter perecedero, y complejidad que advierten la marcada singularidad que exhiben los llamados intangibles.
Actualmente la competencia en este sector se ha intensificado y con ella la necesidad de fidelizar y de captar a nuevos clientes, la elevación de las exigencias de los usuarios buscando mayor calidad en los servicios, como una vía para elevar su nivel de satisfacción, han conducido a las organizaciones a buscar la solución en la aplicación de técnicas de marketing.
De otra parte, las características diferenciales de los servicios implican que el tratamiento del marketing sea particular. Los principios y métodos en que se basa el marketing de servicios son en esencia los mismos en que se basan los bienes físicos, pero dadas sus particularidades no pueden ser copiados mecánicamente en esta esfera.
Cabe recordar que los elementos básicos que conforman una estrategia de marketing son los relacionados con la segmentación, el posicionamiento y el marketing mix o mezcla comercial.
Las etapas de segmentación y posicionamiento de la estrategia de marketing son básicamente las mismas tanto para los bienes como para los servicios. Donde sí se presentan las diferencias es en los elementos que conforman la mezcla de marketing. Dadas las particularidades de los servicios se requiere una adaptación. Surge la idea de una mezcla revisada o modificada que está especialmente adaptada para el marketing de los servicios, Donnelly y George, 1981 (citados por Salazar). Esta mezcla revisada contiene tres elementos adicionales, formando una combinación final de siete elementos, ellos son: producto, precio, plaza, promoción, personal, evidencia física y procesos. Booms y Bitner, 1981 (citados por Fernández)
Diagnóstico Estratégico
El análisis de cada uno de estos elementos, debe realizarse con una óptica orientada a la acción de la competencia, para determinar los cursos de acción que permitan posicionarse y obtener ventajas frente a los adversarios y conseguir alcanzar las metas trazadas.
La incorporación de un enfoque estratégico a la gestión de empresas de servicios, permite dirigir acciones hacia su propio fortalecimiento, impulsar su crecimiento, propiciar su adaptación a los cambios del entorno y sobre todo, acercarse más al cliente para proporcionarle mayores niveles de satisfacción. En opinión de esta autora con esta concepción, es posible alcanzar niveles adecuados de eficiencia y eficacia económica.
Determinar los factores que inciden en la gestión de una empresa, es posible a través del diagnóstico estratégico, entendiéndose como una herramienta de gestión, que descansa en los fundamentos de la planificación estratégica y permite a las organizaciones adecuarse a los cambios del entorno y emprender el camino hacia el estado deseado.
Según Castellanos, 2007 y Leyva, 2012, su empleo propicia la revisión de las actitudes gerenciales y organizacionales respecto a la posición futura de la organización y de acuerdo con la realidad cambiante de su entorno. A través de él es posible detectar las necesidades reales de la institución en relación con su futuro deseado y definir las acciones que deben iniciarse en el presente para alcanzarlo.
Los aspectos relevantes del contexto externo e interno que inciden de manera positiva o negativa en el cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la organización son identificados, caracterizados y analizadas sus dimensiones mediante el empleo del diagnóstico estratégico. El análisis externo propicia el conocimiento de las oportunidades y amenazas y a través del análisis interno se precisan las fortalezas y debilidades de la organización. González y Cabrera, 2012
A continuación un breve video instruccional en el que se explica a grandes rasgos qué es el diagnóstico estratégico, sus elementos y para qué se realiza.
Elementos que conforman el diagnóstico estratégico
En coherencia con esta última definición, a continuación, se abordarán detalladamente los elementos que conforman el diagnóstico estratégico.
Análisis Externo
En el análisis externo son analizadas las tendencias del macro y microentorno que influyen, de forma directa e indirecta, en el desempeño de la organización. Para ello se requiere del estudio de variables de tipo demográfico, económico, político-social, ambiental, entre otras; así como también del análisis pormenorizado del mercado en que se desarrolla la empresa, la competencia que enfrenta y los canales de distribución. A partir de este análisis, la empresa puede determinar si representan oportunidades o amenazas para su desenvolvimiento.
El estudio del macroentorno se refiere al estudio de aquellas fuerzas y tendencias que, aunque independientes a la organización y al sector en que esta se desenvuelve, intervienen en su desarrollo y en el de toda la sociedad, afectándola de forma positiva o negativa. Estas fuerzas constituyen el marco general en el que operan todas las empresas y sectores de un sistema socioeconómico determinado. La influencia que puede tener cada una de ellas sobre cada organización estará determinada por las características propias y el objeto social que esta tenga.
El análisis del microentorno no es más que el análisis del entorno competitivo de la empresa, el cual está integrado por aquellos actores que influyen directamente sobre los resultados de esta y del resto de los competidores. El estudio comprende los elementos del mercado en que se desarrolla la empresa, la competencia y los distribuidores.
Análisis Interno
Según Menguzzato y Renau, 1991, “El análisis interno debe ir orientado a una evaluación del potencial de la empresa, de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en cada función básica de la empresa, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que se refuerzan y crean por lo tanto sinergias”.
El análisis consiste en detectar los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a la competencia, es decir las ventajas o desventajas competitivas; y se realiza con la finalidad de conocer las potencialidades y capacidades cuenta la organización para aprovechar las oportunidades del mercado.
Al realizar el estudio de los recursos y capacidades se consideran una serie de factores que van desde los valores y habilidades de los ejecutivos, la cultura empresarial, los fundamentos éticos, el proceso de dirección y control, hasta aspectos relacionados con la producción, el marketing, la financiación y la organización.
Para el análisis interno se pueden utilizar diferentes métodos, tales como: Análisis Funcional, Perfil Estratégico, Análisis de los Apalancamientos, Análisis de Recursos y Capacidades, Cadena del Valor, entre otros.
Matriz DAFO
A partir del análisis externo e interno, y la determinación, por tanto, del conjunto de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, se diagnostica la situación actual de desempeño de la empresa dentro de su entorno y fundamentalmente frente a la competencia.
Con los datos obtenidos se elabora la Matriz DAFO, para lo cual se puede emplear el método conocido como impactos cruzados, que permite analizar las interrelaciones que se establecen entre las variables claves identificadas, determinando cuáles de ellas son motrices y cuáles dependientes. Los resultados reflejarán la posición competitiva de la organización, el problema estratégico y, por tanto, constituirán el punto de partida para trazar el camino estratégico potencial para la empresa.
Este análisis permitirá determinar cuál es la situación competitiva de la organización, sus principales problemáticas y sus factores de ventajas y desventajas competitivas respecto a sus principales competidores.
El método de impactos cruzados permite analizar las interrelaciones ponderadas que se derivan de las variables claves identificadas para definir el problema estratégico. Mediante este método se puede realizar una evaluación del impacto que tienen las fortalezas y debilidades para aprovechar las oportunidades y disminuir el efecto de las amenazas que ofrece el entorno. Para ello puede utilizarse una escala de 0 a 3, donde 0 significa nula relación y 3 alta relación.
A partir de aquí la empresa puede definir las estrategias que correspondan, según su posicionamiento en la matriz. Estas pueden ser:
- Estrategia Ofensiva. Corresponden a la posición en el cuadrante de la matriz donde se cruzan las fortalezas con las oportunidades. En este caso se recomienda utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
- Estrategia Defensiva. Pertenecen a la posición en el cuadrante donde se cruzan las fortalezas con las amenazas. La empresa se debe proteger de las amenazas basándose en sus fortalezas.
- Estrategia de Reorientación. Corresponden al cuadrante donde se cruzan las debilidades con las oportunidades. Se deben superar las debilidades y aprovechar las oportunidades.
- Estrategia de Supervivencia o Liquidación. Resistir sin tener que ceder o desinvertir, corresponden a una empresa cuya posición sea caracterizada por el predominio de las debilidades y las amenazas.
Se debe entender como estrategia de una empresa al conjunto de acciones y decisiones encaminadas a lograr una posición fuerte y defendible a largo plazo frente a los competidores.
Conclusiones
El diagnóstico estratégico, como herramienta de la planificación estratégica, provee a las empresas de servicios de una actitud adaptativa y anticipadora para guiar sus decisiones ante los cambios del entorno y expectativas de sus clientes.
Las acciones estratégicas propuestas se toman en función de los resultados obtenidos durante el diagnóstico estratégico, así como de la declaración de su misión, visión y objetivos institucionales.
Abstract
The article highlights the evolution of the service sector in recent decades worldwide. This sector of the economy is an important source of job creation and represents an important part of the Gross Domestic Product of developed and developing countries. Maximizing its potential requires the study and understanding of its particularities and observance of the business environment. In that sense, the author analyzes and proposes to use the strategic assessment, as a business management tool for effective and timely decisions-making in the face of changes in the environment and customer expectations.
Keywords: Services, Strategic Diagnosis, Macroenvironment, Microenvironment, SWOT Matrix, Strategies.
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