Dirección estratégica: qué es, evolución, diagnóstico estratégico y formulación de estrategias

La dirección estratégica se apalanca en la obtención de la ventaja competitiva para estimular el crecimiento empresarial. En el presente texto se responde a las preguntas: ¿qué es?, ¿cómo ha evolucionado?, ¿cuáles son sus etapas?, ¿cuáles sus herramientas de diagnóstico y diseño?

Resumen

La toma de las mejores decisiones para incrementar el desempeño empresarial es, sin lugar a dudas, una de las principales preocupaciones de los directivos en la empresa moderna, ya que influye directamente en el logro de los objetivos que estos se proponen.

Debido a ello, cobra especial relevancia diseñar una estrategia acorde a las condiciones de la entidad, teniendo en cuenta sus características intrínsecas y el entorno en el que se desenvuelve.

El siguiente artículo caracteriza la evolución de las principales teorías de la Dirección Estratégica, así como sus etapas fundamentales y herramientas para su diagnóstico y diseño.

Palabras Clave: Dirección Estratégica, etapas de la Dirección Estratégica, herramientas para el diseño de estrategias, tipologías de Estrategias.

1. Evolución del concepto de Dirección estratégica

Los orígenes de la estrategia aparecen por primera vez en la Ilíada de Homero, en el siglo IX a. de C., con su narración de la organización de la batalla entre aqueos y troyanos, que incluyen los enfrentamientos, las consecuencias mortales del conflicto, las intrigas y los engaños. El concepto de estrategia se deriva del término militar griego estratego, con el que se designa en la antigua Grecia al encargado del mando del ejército del mar y tierra; sin embargo, el concepto de estrategia corporativa surge en el siglo XX.

Chandler (1962) manifestó que estrategia es “la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adaptación de acciones y la asignación de recursos necesarios para la consecución de esos objetivos”.

Según Porter (1982), estrategia es “la creación de una posición de mercado única y con contenido, que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras”.

Para Mintzberg (1997), son “aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que auténticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberán asignarse”.

La historia de la estrategia corporativa muestra una gran diversidad de desarrollos teóricos que han seguido distintos caminos en la disciplina de la administración, entre los que destacan, en términos generales, tres grandes vertientes: escuela gerencial, planeación estratégica y pensamiento estratégico.

A su vez, estas tres vertientes de la estrategia corporativa marcan tres etapas identificadas de su evolución, tomando como referencia su articulación, su expansión y utilización: etapa empírica, etapa de la ortodoxia y, por último, la etapa no ortodoxa.

La siguiente gráfica resume los principales exponentes y las líneas que teóricamente seguía cada etapa:

Figura 1: Etapas de la evolución de la estrategia corporativa. Fuente: Elaboración propia. - Evolución del concepto de Dirección estratégica

Figura 1: Etapas de la evolución de la estrategia corporativa. Fuente: Elaboración propia.

Una vez analizadas las definiciones anteriores y teniendo en cuenta la diversidad de criterios sobre el concepto, la autora de esta investigación concibe la Dirección Estratégica como:

Un proceso que le permite a la empresa alcanzar sus metas mediante el uso racional y eficiente de sus recursos y capacidades, a fin de obtener las ventajas competitivas que posibiliten su desarrollo y crecimiento”.

2. Etapas de la Dirección Estratégica

Según Guerras y Navas (2015) la Dirección Estratégica trata de analizar tres grandes áreas de problemas: análisis o diagnóstico estratégico, formulación de estrategias e implantación de estrategias.

Con el análisis estratégico se intenta obtener información para dar respuesta a preguntas planteadas sobre el conocimiento del entorno y de la situación interna de la empresa, así como definir la orientación general, en términos de visión, misión y objetivos, que va a caracterizar todo el proceso de decisión.

La formulación de estrategias permite buscar opciones válidas para conseguir los objetivos. Así, la empresa debe plantearse cómo competir mejor, cómo desarrollar sus actividades en el futuro y mejorar sus capacidades internas o cómo responder a las actuaciones de otros competidores o agentes económicos y sociales.

Con la implantación de las estrategias se intenta pasar del análisis y la decisión a la acción, a la puesta en práctica de la estrategia.

Los siguientes epígrafes abordan las dos primeras etapas, ya que constituye el alcance de la presente investigación.

2.1 Diagnóstico estratégico

La primera etapa de la dirección estratégica, el diagnóstico estratégico busca, a partir de la información recopilada, tomar las decisiones más apropiadas para direccionar la organización hacia su meta establecida. Según Raigosa (2017), el análisis estratégico se fundamenta en el estudio de tres pilares básicos: la definición de las metas estratégicas, el análisis del entorno y el análisis de los recursos y capacidades propias de la organización.

2.1.1 Metas estratégicas

Según Raigosa (2017), la definición de las metas estratégicas permite la articulación entre las metas y los objetivos organizacionales, además de canalizar sus esfuerzos para alcanzar su logro. Estas se materializan en los elementos que se resumen en el siguiente cuadro:

Tabla 1: Elementos que componen las metas estratégicas. Fuente: Elaboración propia.
Elemento Concepto Características
Visión Declaración de “a dónde queremos llegar”.  Responde a la pregunta qué queremos ser.
  • Engloba los objetivos de la organización.
  • De largo plazo.
  •  Declaración fundamental de los valores, aspiraciones y metas.
Misión Centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá. Responde a las preguntas ¿por qué existimos?, ¿en qué negocio existimos?, y ¿por qué desarrollamos nuestros productos?
  • Abarca el propósito de la compañía, la base de su competencia y la ventaja competitiva, a la vez que comunica la diferenciación de la organización.
  • Es el objetivo principal al que se dirigen todos los planes y programas de la organización.
Valores corporativos Principios e ideales colectivos de la organización. Guían las reflexiones y actuaciones de todos sus miembros, por lo que están íntimamente relacionados con los principios organizacionales. Los valores corporativos responden a la pregunta ¿en qué creemos?
Objetivos estratégicos Existen para hacer operativa la misión de la organización. Proporcionan la dirección para cumplir los objetivos más altos, como son las metas, la misión y la visión
  • Medibles.
  • Específicos.
  • Apropiados.
  • Oportunos.
  • Ayudan a motivar al personal  y equipos de trabajo asignándose recompensas con equidad e imparcialidad.

2.1.2 Análisis del entorno

Según Altair Consultores (2007), el análisis del entorno permite examinar el impacto de los factores externos que están fuera del control de la organización y pueden afectar su desarrollo futuro. El entorno puede ser dividido en dos: general o macroentorno y competitivo o microentorno.

El primero estudia los factores que desde un punto de vista genérico influyen en el comportamiento empresarial; mientras que el segundo se analiza en función del tipo de actividad que desempeñe la empresa.

Según Jairo (2003), el macroambiente comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); mientras que el microentorno se refiere a las fuerzas externas a la empresa, pero que influyen directa e inmediatamente en ella y en el logro de sus metas y objetivos.

Las fuerzas que componen este entorno son los clientes, proveedores, competencia y grupos de presión. Lo anterior se refleja en la siguiente figura:

Figura 2: Dimensiones del entorno empresarial. Elementos del diagnóstico estratégico, una de las etapas de la Dirección Estratégica

Figura 2: Dimensiones del entorno empresarial. Fuente: Elaboración propia

Para Porter (1982), la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten. El análisis del microentorno contempla el ambiente más cercano a la empresa y sus conclusiones aportan importantes criterios para la formulación de las estrategias que plantean el posicionamiento de la empresa, en el ámbito nacional e internacional.

Uno de los modelos más utilizados fue el desarrollado por Michael Porter a través de su propuesta denominada “las cinco fuerzas de Porter”. Según este enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores débiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos importantes. Teniendo en cuenta que la realidad no es así, el modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la estructura de la industria.

Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria y la rentabilidad potencial del sector particular, permitiendo evaluar cómo mejorar la posición competitiva de la organización.

De su análisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza.

Los elementos que se identifican en el Modelo son los siguientes:

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, provocando una disminución de la rentabilidad media del sector.

Las empresas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva, aunque el ingreso de nuevos competidores depende del tipo y nivel de barreras para la entrada. [“Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él” (Dalmau, 1997)]

Según Porter (2008), las siete barreras de entrada más importantes son las economías de escala por el lado de la oferta, beneficios de escala por el lado de la demanda, costos para los clientes de cambiar de proveedor, requisitos de capital, ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño, acceso desigual a los canales de distribución y políticas gubernamentales restrictivas.

Además de las anteriores, es consenso entre varios autores el considerar la curva de experiencia (know how), el acceso a insumos, la identificación de marca y la diferenciación del producto.

2. Amenaza de posibles productos sustitutos

Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Representan una amenaza para el sector, si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.

Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente, si los productos pueden sustituir al otro bien. La presencia de productos sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto, con lo cual se puede presentar una pérdida en la cuota de mercado.

Para Porter (2008), cuando la amenaza de sustitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003) la disponibilidad de sustitutos, precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto, rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto y costos de cambio para el cliente.

3. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, estos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Las variables más relevantes son la concentración de proveedores, importancia del volumen para los proveedores, diferenciación de insumos, costos de cambio, disponibilidad de insumos sustitutos, impacto de los insumos e integración hacia delante.

4. Poder de negociación de los clientes

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.

Las principales variables que determinan esta fuerza son la concentración de clientes, volumen de compra, diferenciación, información acerca del proveedor, identificación de la marca y existencia de productos sustitutos.

5. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.

Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto/servicio.

Para Porter (2008), un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. Entre los principales factores que contribuyen a este incremento se pueden mencionar la concentración, diversidad de competidores, condiciones de los costos, diferenciación del producto, costos de cambio, grupos empresariales, crecimiento de la demanda, efectos de demostración, barreras de salida y equilibrio entre capacidad y producción.

La siguiente figura sintetiza el Modelo de Porter:

Figura 3: Modelo de cinco Fuerzas de Porter

Figura 3: Modelo de cinco Fuerzas de Porter. Fuente: Porter (2008)

2.1.3 Análisis de los recursos y capacidades propias de la organización

También denominado análisis interno, este pilar básico del análisis estratégico trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia. El desempeño de las empresas en función del tiempo dependen de esos recursos y capacidades, la cuales son inherentes a la industria, es decir, cada empresa tiene sus propios recursos y desarrolla capacidades exclusivas que no necesariamente tienen las competidoras (Seurat, 1999).

Se entiende por recursos o activos físicos de la empresa el stock de factores disponibles y controlables por la empresa para desarrollar una determinada estrategia competitiva (Cuervo, 1993; López, 1996) y se clasifican en financieros, físicos, humanos, tecnológicos y reputación. Barney (1991) identifica una categoría denominada recursos de capital organizacional, que abarca principalmente aspectos de la estructura como sistemas y canales de comunicación formal, sistemas de planificación formal e informal, sistemas de coordinación y control, y relaciones informales entre grupos, ya sea entre el personal interno de la compañía o entre éstos y otros grupos de su entorno.

Por su parte las capacidades o competencias son un conjunto de conocimientos y habilidades, e incluso tecnologías, que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, consecuencia de la combinación de recursos, de la creación de rutinas organizativas, que se desarrollan por intercambio de información con base en el capital humano de la empresa, y depende del sistema de incentivos e integración del personal. Ambos términos están interrelacionados pues será imposible acumular las capacidades necesarias para poner en práctica la estrategia competitiva si se dificulta el acceso a estos recursos (Diericks y Cool,1989).

La teoría basada en los recursos sugiere que las diferencias entre el desempeño de las empresas son producto de diferencias en los recursos, al igual que de variaciones en cómo éstos se convierten en capacidades y se aplican (Barney, 1986; Grant, 1991).

Esta teoría no sólo enfatiza la importancia de los recursos internos y las capacidades de la empresa en el contexto del ambiente competitivo, sino que plantea que la clave se encuentra en la manera en que la organización interna sea capaz de coordinarlos y hacerlos trabajar conjuntamente de forma adecuada, ayudando a la organización a manejar su ambiente e incrementar su desempeño.

Según Suárez e Ibarra (2016), los recursos y capacidades se han convertido en la base para la estrategia a largo plazo de la empresa, lo cual descansa en dos premisas: primero, los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad para la empresa; y segundo, los recursos y capacidades internos proveen la dirección básica para la estrategia de la empresa.

Deben evaluarse los recursos y habilidades, con una especial atención a la detección y a la eliminación de los puntos débiles y potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia empresa, es decir, la fortaleza de la misma en el caso de que la formulación estratégica falle.

Figura 4: Enfoque basado en la Teoría de los Recursos y las capacidades para el análisis estratégico

Figura 4: Enfoque basado en la Teoría de los Recursos y las capacidades para el análisis estratégico. Fuente: Grant (1991).

No todos los recursos son estratégicos. Algunos de ellos pueden hacer que la estrategia no se implemente o que reduzca su eficiencia y efectividad.

Para Barney (1991) y Wernerfelt (1984) la ventaja competitiva se deriva de los recursos y capacidades que una empresa controla y que deben ser valiosos (permiten a la empresa aprovechar sus oportunidades y/o neutralizar las amenazas presentes en su entorno externo); raros (solo los poseen unos cuantos o ningún competidor actual o potencial); imperfectamente imitables (cuando otros no lo pueden obtener o están en desventaja con respecto a quien ya los posee) y no sustituibles (no tienen equivalentes estructurables).

Estos criterios sirven de base para el desarrollo del Modelo VRIO (Barney, 1992 y 1997; Barney y Griffin, 1992), el cual se utiliza para analizar si la empresa posee o no los recursos y capacidades que son fuente de ventajas competitivas. Para proponer su Modelo VRIO, Barney (1991) realiza cuatro preguntas básicas:

  • Valor: ¿Los recursos y capacidades de la empresa le permiten responder a las oportunidades y amenazas del ambiente?
  • Rareza: ¿Es un recurso controlado actualmente por sólo un número pequeño de empresas competidoras?
  • Imitabilidad: ¿Las empresas sin el recurso se enfrentan a desventajas en costes para obtenerlo o desarrollarlo?
  • Organización: ¿Las políticas y procedimientos de la empresa están organizados para apoyar la explotación de sus recursos valiosos, raros y costosos de imitar?

La existencia de un recurso valioso es la condición necesaria para que una empresa logre adquirir una ventaja competitiva. En caso de no poseer ninguno, entrará en situación de desventaja respecto de sus competidores. Pero sólo el valor no confiere más que una situación de paridad competitiva: es necesario que el recurso sea, además, raro. La ventaja competitiva será temporal en caso de que el recurso sea imitable, puesto que será cuestión de tiempo que los competidores consigan el beneficio conferido por el recurso y la empresa pierda la posición ventajosa. Sin embargo, sin el apoyo organizacional necesario, la ventaja estará latente, inutilizada. No es hasta que se da este cuarto elemento que se puede hablar, finalmente, de una ventaja competitiva sostenible (Rothaermel, 2012).

Posterior a este análisis ya se está en condiciones de resumir los aspectos claves del entorno de la actividad empresarial y la capacidad estratégica. Las herramientas de mayor uso a nivel internacional, aunque existen otras, son el snapshot, el export readiness y el análisis DAFO. A continuación se describen brevemente:

  1. El Snapshot es una herramienta elaborada por la Cámara de Comercio Internacional (CCI) de la Organización Internacional del Comercio (OMC) en el 2009. Evalúa 13 factores que pueden incidir estratégicamente en el éxito o no del negocio de exportación de productos y bienes intermedios. Los valores de resultados de cada factor deben superar el 60 % de la escala para considerarse aceptables y óptimos, si se superan las deficiencias señaladas al negocio.
  2. La Export readiness, por su parte, evalúa nueve factores que al final se resumen en los recursos, la competitividad y las expectativas que deben satisfacer los exportadores. Las preguntas están organizadas por cada una de las nueve áreas temáticas: (1) Sobre su firma, (2) Sobre su servicio, (3) Objetivos de la exportación, (4) Apoyo de la administración, (5) Estrategias de entrada de mercado, (6) Motivación hacia las exportaciones, (7) Sobre su industria, (8) Enfoque promocional, y (9) Experiencia relevante. Una vez realizado el análisis de los factores la herramienta calcula el porcentaje en que la empresa exportadora está lista para exportar de acuerdo a los tres factores claves (recursos, competitividad y expectativas). Un valor superior al 60% en los factores indica posibilidades de exportar, sí se resuelve, las principales deficiencias a superar.
  3. El análisis DAFO posibilita sistematizar las perspectivas (a) internas, que tienen que ver con las fortalezas y debilidades, aspectos en los cuales los gestores de la organización sí tienen control, y (b) externas, que se relacionan con las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado y son aspectos en los que los gestores de la empresa tienen poco o ningún control. A continuación se amplían las definiciones principales:
    • Amenazas: “Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo” (Serna, 2003).
    • Debilidades: “Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa” (Serna, 2003).
    • Fortalezas: “Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución” (Serna, 2003).
    • Oportunidades: “Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta si se aprovechan en forma oportuna y adecuada” (Johnson, 2006).

En este proceso se busca, simplemente, convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades a través de un procedimiento que se fundamenta en los cambios del entorno y en el análisis del perfil de los recursos y capacidades, para luego representar gráficamente los resultados en una matriz de impactos cruzados como la que se muestra en la figura 5. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, y las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos y la Misión de la empresa (Pimtong, 2004).

Figura 5: Matriz de Impactos Cruzados

Figura 5: Matriz de Impactos Cruzados. Fuente: Adoptado de Valdés, José R. (2007)

Donde más convergencia exista se determinarán las estrategias que seguirá la empresa, siendo estas:

  1. Estrategia Ofensiva: Ubicada en el primer cuadrante, muestra como las fortalezas de la empresa son capaces de aprovechar o maximizar las oportunidades que brinda el entorno. Se conoce como la Zona de Poder y se identifica con las abreviaturas Maxi – Maxi (maximizar Fortalezas para el aprovechamiento de las Oportunidades).
  2. Estrategia Defensiva: Se ubica en el segundo cuadrante y se observa como las Fortalezas son capaces de responder y proteger a la organización de las Amenazas del entorno y minimizar su efecto. Se conoce como la zona de Protección o Escudo de la organización y se identifica como Maxi – Mini (maximizar Fortalezas para minimizar las Amenazas).
  3. Estrategia Adaptativa: se encuentra en el tercer cuadrante y en este se pone de manifiesto cuan débil es la organización para el aprovechamiento de las Oportunidades. Se identifica como la zona de Incertidumbre y se expresa con la abreviatura Mini – Maxi (minimizar Debilidades y maximizar Oportunidades)
  4. Estrategia de Supervivencia: Zona donde se pone de manifiesto la fragilidad de la organización por las Debilidades que presenta para enfrentarse y protegerse del impacto de las Amenazas, se conoce como la zona de Peligro y se expresa como Mini – Mini (minimizar Debilidades para atenuar las Amenazas)

Este análisis permite sentar las bases para el diseño estratégico que se debe implementar a fin de potenciar la competitividad de la empresa, transitando con ello a la fase de formulación de la estrategia.

2.2 Formulación de estrategias

La fase de formulación, la segunda en el proceso de dirección estratégica, es la encargada de orientar los pasos a seguir de la organización para el futuro, recogiéndose planteamientos de la planificación estratégica, teniendo en cuenta tanto variables económicas como sociales. Para ello se hace necesario clasificar las estrategias. Son diversos los criterios clasificatorios respecto a las alternativas estratégicas a seguir.

En este trabajo se opta por utilizar la diferenciación en tres niveles planteada por Hofer y Schendel (1979): estrategias de nivel corporativo o de empresa, estrategias al nivel de negocio o competitivas y estrategias funcionales o políticas operativas. La siguiente figura esquematiza la relación piramidal entre los tres niveles:

Figura 6: Niveles de estrategias

Figura 6: Niveles de estrategias. Fuente: Andrade, S. (2007)

Primeramente, la organización debe analizar en qué tipo de sector va a actuar y el tipo de producto que va a ofrecer, con el objetivo de armonizar las expectativas con los valores alrededor de los cuales la entidad se organiza.

A partir de esta visión general de la empresa, se establecería la estrategia corporativa permitiendo identificar oportunidades de negocio y decidir en consecuencia.

Posteriormente se definirían las estrategias competitivas, donde se decidirá cómo competir mejor en un segmento de mercado previamente identificado para obtener el éxito una vez definido concretamente el negocio.

Por último, en el nivel funcional, se toman las decisiones relacionadas con las áreas operativas de la empresa, estableciéndose de qué manera se distribuirán los recursos internos de la manera más eficiente y eficaz.

El siguiente cuadro resume las principales características de cada una de ellas, así como la forma en que se concreta su puesta en práctica:

Tabla 2: Clasificación de estrategias. Fuente: Elaboración propia.
Tipo de estrategia Definición Método de análisis
Corporativa Definen los objetivos y el alcance de la organización en un ámbito global. Deben concretar todas las actividades de las unidades estratégicas de negocio y satisfacer las necesidades de los propietarios y de los grupos de interés.
  1. Matriz de posición competitiva McKinsey – General Electric
  2. Matriz de crecimiento/participación – Boston Consulting Group
  3. Matriz de crecimiento de Ansoff
Competitiva Tiene como objetivo competir con éxito en un mercado determinado. Esta estrategia debe procurar aventajar a los competidores, identificar y crear oportunidades de mercado, y desarrollar productos y servicios en cada uno de los mercados en los que esté participando, para así mejorar el grado de satisfacción de los consumidores. Por su lado, las estrategias competitivas que se desarrollan para cada negocio tienen un alto potencial para superar los resultados de sus rivales.
  1. Estrategias genéricas de Porter:
    • Liderazgo en costos
    • Diferenciación
    • Enfoque
  2. Estrategias de Treacy y Wiersema:
    • Excelencia operacional.
    • Liderazgo del producto.
    • Conocimiento íntimo del consumidor.
Operativas Se ocupan de lograr los objetivos de los distintos componentes y procesos de la organización en términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, gracias a lo cual se logran las estrategias corporativas y competitivas.

Para lograr una apropiada y objetiva valoración se definen algunos criterios que pueden servir de herramienta para alcanzar el objetivo. A continuación se listan los criterios de valoración (Johnson & Scholes, 1997, pp. 229-231):

  • Conveniencia: Busca identificar si la estrategia se adecúa a la situación particular identificada en el análisis estratégico para sostener y mejorar la posición competitiva de la organización. En este aspecto se plantean interrogantes tales como: ¿explota la estrategia los puntos fuertes de la organización?, ¿hasta qué punto la estrategia supera las dificultades?, ¿la estrategia se adecúa a los propósitos de la organización?
  • Factibilidad: Determina que los cambios propuestos en la estrategia sean alcanzables en términos de recursos. Para clarificar el tema se exponen interrogantes como los siguientes: ¿puede financiarse la estrategia?, ¿la organización es capaz de alcanzar el desempeño requerido?, ¿puede lograr el posicionamiento del mercado necesario?, ¿dispone de las habilidades requeridas?
  • Aceptabilidad: Busca definir si la estrategia se relaciona íntimamente con la expectativa de las personas que tienen que ver con la organización. Se plantean interrogantes como los siguientes: ¿cuál será el desempeño financiero en términos de rentabilidad?, ¿cómo cambiará el riesgo financiero?, ¿cuál será el efecto sobre la estructura de capital?, ¿será apropiado cualquiera de los cambios para las expectativas generales?

2.2.1 Estrategias competitivas

Para cumplir el objetivo planteado en la presente investigación, el siguiente epígrafe profundizará en el análisis de las estrategias competitivas en conjunto con otros tipos de estrategias.

1. Estrategias de Treacy y Wiersema

Treacy y Wiersema plantearon tres tipos de estrategia. Sus características se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 3: Clasificación de estrategias. Fuente: Elaboración propia.
Excelencia operacional Combinación entre calidad, precio y facilidades de compra. No se enfoca en productos o servicios innovadores ni en relaciones cercanas con sus clientes. Ofrecen precios bajos y servicios rápidos y efectivos.
Liderazgo del producto Busca desarrollar productos en esferas desconocidas, no probadas ni deseables. Los productos deben superar a los existentes, y enfocarse en ofrecer el mejor producto.
Conocimiento íntimo del consumidor Se relaciona de forma estrecha con los clientes y consumidores. No ofrecen lo que el mercado requiere, sino lo que un determinado cliente en particular exige. Esta estrategia funciona muy bien si conoce al detalle al cliente y los productos que este necesita. Continuamente cambia productos de acuerdo a las necesidades de los clientes, a precios razonables, y su principal objetivo es lograr la lealtad de sus clientes.

2. Estrategias genéricas de Porter

Para Porter (2003), todas las empresas que compiten dentro de algún mercado cuentan una estrategia competitiva, la cual han desarrollado explícita o implícitamente a lo largo del tiempo. A partir del análisis del entorno competitivo en que se desarrolla la empresa, propone las denominadas estrategias genéricas, cuyas características se resumen en el siguiente cuadro:

Tabla 4: Tipo de estrategias competitivas según Michael Porter. Fuente: Elaboración propia.
Clasificación Características
Liderazgo en costos La organización enfatiza la creación de ventajas competitivas a través de la generación y mantenimiento de una posición de bajo coste en relación con sus competidores.
Diferenciación La empresa genera productos únicos y valorados como diferentes por el mercado con relación a las otras marcas. El éxito de esta estrategia se fundamenta en los atributos del producto o servicio, gracias a los cuales los compradores aceptan pagar el sobreprecio.
Enfoque La estrategia dirige todos sus esfuerzos a una gama específica de productos, de compradores o a un mercado geográfico definido. Para este caso la organización selecciona y diseña la estrategia para servir a este nicho a la medida, con lo que logra ventajas competitivas y se dedica a segmentos específicos.

La empresa adoptará la estrategia en dependencia de su objetivo estratégico y de la ventaja estratégica que desee obtener.

Figura 7: Estrategias corporativas según Porter

Figura 7: Estrategias corporativas según Porter. Fuente: Porter (1980)

Investigaciones posteriores han demostrado que combinaciones de las estrategias genéricas de Porter pueden conducir a resultados superiores. A continuación se resumen algunas de ellas:

  • Liderazgo en costos enfocado a un sector: Parte de la oferta hacia cierto grupo de consumidores de productos con características diferentes a un bajo costo (Mata Fernández-Balbuena, 2007).
  • Diferenciación enfocada a un sector: Se aplica cuando las empresas ofrecen un valor creado a un pequeño segmento de un mercado mayor (Mata Fernández-Balbuena, 2007).
  • Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integradas: Considera productos con diferencias relativamente diferentes a considerables precios bajos, debiendo crear sistemas, procedimientos y métodos que permitan responder con rapidez y eficacia a las oportunidades de reducción de costos y/o incremento de diferenciación; considerando tres fuentes de flexibilidad para facilitar su aplicación como son los sistemas flexibles de fabricación, las redes de información y los sistemas para la administración de la calidad total (Mata Fernández-Balbuena, 2007).

3. Otros tipos de estrategia

  • Estrategias de integración: Busca el dominio o el control de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Existen tres tipos: Integración hacia delante (la empresa busca adquirir en propiedad o fusionarse con otras empresas que funcionan como sus distribuidores, ampliando y mejorando los canales de distribución, la logística de distribución y transportación), integración vertical hacia atrás (se efectúa cuando una empresa quiere llegar a tener control sobre los proveedores, alcanzando total dominio sobre estos) e integración horizontal (las empresas adquieren en propiedad o se fusionan con otra empresa que participa dentro del mismo mercado en el que compite. El objetivo es ampliar su poder de mercado).
  • Estrategias intensivas: Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Existen tres tipos de estrategias intensivas: penetración en el mercado (tiene como fin incrementar la participación en el mercado mediante una mayor comercialización de su producto, lo cual puede lograrse incrementando la fuerza de ventas o a través de campañas publicitarias o promociones), desarrollo del mercado (se entiende la introducción de los actuales productos o servicios a otras zonas geográficas) y desarrollo del producto (consiste en mejorar la mercancía, por lo que deben realizarse inversiones en Investigación y Desarrollo).
  • Estrategias Defensivas: Surge cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados como clientes y proveedores. Entre esas estrategias se encuentran: las estrategias de riesgo compartido (dos o más empresas constituyen una necesidad, con el objeto de aprovechar una oportunidad), de encogimiento (las Organizaciones se reagrupan con el objeto de disminuir activos y costos para eliminar aquellos que no agreguen valor), desinversión (consiste en la venta de una División de la Organización con el objeto de obtener capital para otras inversiones de tipo estratégico) y Liquidación (la empresa prefiere dejar de operar antes de continuar perdiendo dinero).
  • Estrategias de crecimiento: (Ansoff, 1976) asocia en una matriz las oportunidades de desarrollo en dependencia de las características del mercado (actual o nuevo) y del producto (actual o nuevo). De los resultados obtenidos en las combinaciones, propone diferentes tipos de estrategia cuyo objetivo es el crecimiento: penetración (estrategia de crecimiento con riesgo reducido que consiste en incrementar la participación de la empresa en los mercados en los que opera y con los productos actuales, desarrollando el negocio básico), desarrollo de los productos (la meta del negocio es introducir nuevos productos en mercados existentes), desarrollo del mercado (implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales) y diversificación (la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.).

Conclusiones

Una estrategia correcta posibilita que la Organización se encauce hacia el logro de los objetivos propuestos, posibilitando que no gaste esfuerzos o recursos en acciones que no le brindarán los beneficios esperados.

La utilización de la herramienta de diseño adecuada contribuye a que la elección sea la más correcta y por consiguiente, un mejor desempeño y desarrollo, teniendo en cuenta, por supuesto, el entorno y las características inherentes a la entidad.

Summary

Making the best decisions to increase business performance is, without a doubt, one of the main concerns of managers in modern companies, since it directly influences the achievement of the objectives that it proposes.

Due to this, it is especially important to design a strategy according to the conditions of the entity, taking into account its own intrinsic characteristics and the environment in which it operates.

The following article characterizes the evolution of the main theories of Strategic Management, as well as its fundamental stages and tools for its diagnosis and design.

Keywords: Strategic Management, stages of Strategic Management, tools for designing strategies, types of Strategies.

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