Equipos de trabajo. Qué son, características, etapas, roles, ventajas

Los equipos de trabajo son agrupaciones de individuos con destrezas complementarias, que se comprometen a la consecución de un objetivo común, atendiendo a unas normas acordadas, priorizando las metas colectivas, compartiendo responsabilidades, coordinando esfuerzos y aportando sus competencias en función del logro general.

Equipos de trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo en el que los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño que es mayor que la suma de las aportaciones de cada individuo.

Un equipo, en sentido general, se puede decir que es un conjunto de personas que pueden relacionarse entre sí, con independencia de la formalidad de su composición, ahora bien, en nuestro caso lo estudiaremos no como la suma algebraica de personas, sino mucho más, es un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo común durante un tiempo y con un procedimiento o una metodología igualmente comunes.

Todo equipo posee un contenido de trabajo que expresa su tarea, considerándose además las relaciones entre sus integrantes. Podemos expresar que una organización está conformada por varios equipos o grupos de trabajo, por lo que los resultados dependerán de la conjugación de los resultados de ellos.

Las actividades deben distribuirse de acuerdo con los conocimientos, características y posibilidades de los integrantes del grupo, de forma tal que permita obtener el resultado deseado, el cual no sería posible alcanzar con un trabajo individual, o al menos en la misma magnitud y productividad.

Características de los equipos de trabajo

Un equipo de trabajo debe formarse cuando concurran determinadas circunstancias que así lo requieran, entre las que se encuentran: cuando el trabajo a realizar requiera distintas especialidades, habilidades o conocimientos, que no sean factibles alcanzar por un solo individuo; cuando con el equipo podamos alcanzar mayor eficacia, eficiencia, rapidez, calidad u otro atributo específico; cuando el trabajo sea muy agotador o estresante para un individuo y pueda afectar la salud física o mental de este.

Unido a lo anterior es preciso plantear que un equipo puede tener determinadas características las cuales debemos conocer para en función de ello desarrollar nuestra labor y de esta manera garantizar la obtención de los mejores resultados de trabajo, podemos citar algunas de ellas:

  • El número de integrantes está en dependencia de las tareas a efectuar y de los recursos que se dispongan para ello.
  • Sus integrantes deben poseer conocimientos, habilidades y competencias que se complementen, esto permite que cada miembro juegue un rol dentro del equipo, los roles se plantean a través de distintas formas entre ellas, lo que se espera del que ocupa el rol, lo que el individuo estima que debe ejecutar y por último lo que realmente hace.
  • Pueden ser homogéneos cuando los conocimientos, las necesidades, las motivaciones y otros aspectos son similares, de lo contrario serán heterogéneos.
  • Los equipos pueden ser formales o informales. Los primeros cuando son creados por la estructura formal de la organización, sus actividades y funciones están definidas. Los mismos pueden tener distintas variantes como: equipos para proyectos, comités, grupos de dirección, grupos departamentales y otros. Los equipos de trabajo informales se generan como consecuencia de la interrelación e interacción de las personas y estas últimas en muchas ocasiones sobrevaloran las necesidades del grupo a las individuales. No tienen las ataduras oficiales de los grupos formales y sus miembros se sienten socialmente satisfechos y con elevado espíritu de comunicación y colaboración.
  • Cada integrante, con su responsabilidad individual y colectiva, en función del grupo o de la organización en su conjunto.
  • Cohesión y solidaridad entre sus integrantes, en la medida que esta sea mayor, así serán los resultados a obtener. Según Stoner (2004), la cohesión es el grado de solidaridad y sentimientos positivos que sienten los individuos por su grupo, expone además que contribuye a elevar la cohesión del grupo: plantearse objetivos y metas comunes, profundizar la interrelación e interacción entre sus integrantes. Komanecky y Nicholas, en la obra citada, expresan que “el conflicto con individuos o grupos ajenos aumenta la cohesión del equipo de trabajo.
  • Los valores son individuales, colectivos, y compartidos.
  • Existe el liderazgo a través de un líder que puede ser formal (nombrado por la organización) o informal (cuando la autoridad la da el grupo), puede ocurrir la coincidencia de ambos liderazgos en una misma persona. El líder formal encamina al equipo hacia el logro de sus objetivos y tareas y el líder informal enfoca su trabajo en la satisfacción social de los integrantes del grupo, tratando de incrementar la solidaridad y la unidad grupal.
  • El comportamiento del grupo está regido en gran medida por la tarea de este o por las interrelaciones de sus integrantes.
  • Existencia de reglas, normas o procedimientos de aplicación común, las cuales deben ser compartidas por todos. Las normas se pueden crear para tratar de garantizar el cumplimiento de la tarea, o sea, el trabajo a realizar, y también para dar cumplimiento a objetivos no formales del equipo. Pueden corresponderse con las particularidades del grupo o hacia elementos externos a él, como la organización, región, país o rama de trabajo. La aceptación de las normas por el individuo está en función de algunos aspectos como: coincidencia de sus intereses con los del grupo o desear la aceptación del grupo, entre otros. Las normas posibilitan valorar el comportamiento de los integrantes y contribuyen a regularlo tanto individual como colectivamente.
  • Cada equipo tiene su dinámica grupal, que se corresponde con las fuerzas síquicas actuantes, tales como, dominio, amor, rencores y simpatía, entre otras.

Etapas de formación de los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo no se forman con la simple unión de los participantes, sino mediante un proceso de varias etapas, antes de llegar a su madurez, las cuales son: formación (afiliación), organización, realización y madurez.

  • Formación. En esta etapa de formación los miembros tratan de conocerse e integrarse mediante un proceso de información inicial que llevan a cabo los integrantes del equipo. En ese periodo de aprendizaje los miembros se conocen entre sí, empiezan a comprender el tamaño del problema que se les plantea, implementan las reglas y objetivos como equipo y comienzan a compartir los valores en los que el grupo se sustentará, aunque aún no existe en los integrantes la nitidez adecuada en los valores y objetivos. Esta etapa se caracteriza porque, aunque intentan aparentar seguridad, existe inseguridad de los integrantes ante los demás, la actuación aún no es libre, sino con timidez, no existe un liderazgo definido, algunos miembros no son aceptados, los intereses personales de los miembros todavía se mantienen ocultos y no tienen definido lo que el grupo espera de ellos. En la formación se formularán normas para regular la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras, aunque tratarán de evitar conflictos entre ellos.
  • Organización. En la etapa de organización se van delimitando los roles de los miembros y se va formando el espíritu de equipo, lo que posibilita cohesionar el mismo, no obstante, no existe todavía una identidad profunda. La confianza se incrementa y se exponen ideas y opiniones al grupo, comenzando a perderse el miedo y a correrse riesgos que antes se evitaban. Se profundiza el conocimiento sobre los valores y objetivos, aunque predominan los objetivos personales. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder; cuya función es estimular la comunicación e interacción, modera a los integrantes, y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. Comienzan a formarse grupos informales. En esta etapa se definirá quién será el líder, el cual motivará y facilitará la cohesión del equipo. La actividad del líder no será permanente, ya que a largo plazo se busca que el equipo sea autodirigido.
  • Realización. En esta etapa se alcanza la mayor productividad, lo cual significa tener mejores resultados con los mismos o menores recursos. En el equipo predominan los objetivos colectivos, se amplía la comunicación y la cooperación, ya los miembros conocen y manejan las reglas, los valores son compartidos, así como la información. Se incrementa el sentimiento de pertenencia al grupo. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. El líder facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo, apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. Trabaja y apoya en la elaboración del plan de acción para el aprovechamiento de las oportunidades o la solución de problemas, posibilita y logra la integración e interrelaciona a los miembros, posibilitando el aprovechamiento de las cualidades de cada uno. En esta etapa deberá quedar creado un mecanismo que permita la toma de decisiones en el grupo de manera adecuada.
  • Madurez. En la etapa de madurez los miembros han interiorizado los objetivos y los han hecho parte de sus propios intereses y actúan de manera interdependiente. La actuación de esta manera se realiza colaborando con el grupo y con la colaboración de este. Los miembros trabajan con elevada creatividad y responden conscientemente a la solución de problemas o al aprovechamiento de las oportunidades. Los objetivos se logran con decisiones lógicas, adecuadas y coherentes. Elevada confianza entre los integrantes del grupo permite que no se manifiesten contradicciones antagónicas entre los grupos formales y los informales. El líder en la etapa de madurez no ejerce la misma influencia, su labor se encamina a ayudar al grupo para garantizar una elevada productividad del trabajo y un mejoramiento continuo del mismo.

Estas etapas no deben verse como un elemento rígido en cuanto a tiempo de duración de cada una de ellas ni del proceso total, tampoco como un esquema donde aparezca en detalle cada aspecto de manera idéntica. Cada grupo tiene sus especificidades y sus características situacionales, por lo que ningún proceso será igual a otro, aunque se sigan las etapas en cuestión.

Los nueve roles en los equipos de trabajo

Los distintos roles que pueden presentarse y que es necesario, según Belbin, tener en cuenta a la hora de conformar un equipo son:

  1. Coordinador (Presidente). Enfoca al equipo hacia los objetivos, con una adecuada visión sobre los mismos. Gestiona la interacción entre los miembros a través de su autoridad, teniendo en cuenta las características de cada uno y con un perfil hacia el objetivo común. Poseen, en general, rasgos de personas con autocontrol, disciplina y delegan autoridad de acuerdo con las potencialidades de cada miembro del equipo.
  2. Pensador (Ideólogo). Son personas creativas, con gran inteligencia y conocimientos. Su originalidad y creatividad los conduce a manifestar ideas claras y bien enfocadas en la solución de los problemas o en el aprovechamiento de oportunidades. No se caracterizan por desarrollar en la práctica sus ideas ni atender los detalles.
  3. Investigador de recursos. Pueden ser creativos, pero no en la generación de ideas nuevas, se caracterizan por desarrollar ideas de otras personas. Son muy buenos reuniendo información y negociando, sobre todo con personas ajenas a su equipo, lo que les permite solucionar problemas o aprovechar oportunidades. No se amilanan ante los desafíos por lo que motivan y entusiasman a los miembros del colectivo.
  4. Modelador (Moldeador). Son personas cuyo rol se orienta hacia las tareas, desplegando gran dinamismo y energía en el cumplimiento de los objetivos del equipo. Trabajan en la unidad de objetivos dentro del grupo, son capaces de tomar decisiones rápidas y acertadas. Les agradan los desafíos y no se amilanan ante ellos.
  5. Constructor (Trabajador) de equipo. Su enfoque de trabajo es hacia lo relacional, escuchando y apoyando a las personas. Son promotores de la armonía, de la cohesión y de la creación del espíritu de equipo, siendo muy capaces e importantes en grupos propensos a conflictos. En ocasiones se muestran poco dinámicos.
  6. Controlador (Evaluador). Su característica principal es el análisis concienzudo de los problemas y situaciones que se le presentan, no emitiendo respuestas ni criterios a la ligera. En situaciones conflictivas son muy analíticos valorando las distintas opciones que se le pudieran presentar, determinando la mejor solución con justicia y eficacia. Son además previsores ante situaciones donde se puedan presentar problemas.
  7. Especialista. Su tendencia es hacia la adquisición de conocimientos y habilidades sobre una especialidad con el objetivo de convertirse en expertos en esa materia o rama. Poseen un elevado ego hacia su superación profesional, pero no se muestran de la misma manera ante el trabajo de los otros miembros del equipo. Las decisiones que toman son basadas en su alto nivel profesional.
  8. Finalizador (Rematador). Son muy preocupados porque los resultados salgan bien, siendo exhaustivamente cuidados con los detalles, comprobando los mismos para asegurarse de la terminación de la tarea. Cumplidores con lo programado tanto en tiempo como en calidad.
  9. Realizador (Implementador). El rol de esta persona es el de organizar y el de encontrar el método para llevar a tareas concretas y con posibilidades de realizar las ideas, enfoques, criterios y decisiones que se tomen o aporten, o sea, se concentran en los planes y programas prácticos. Se caracterizan por un trabajo metódico y sistemático, aportando gran esfuerzo para lograrlo sin tener en cuenta un gusto particular por alguna tarea, tienden a manifestarse así con cualquier labor.

Según Belbin es poco probable que un equipo pueda aglutinar exactamente los nueve roles, cada uno en una persona, otro aspecto esencial es que cada actividad requerirá de determinados roles más que otros, por lo que de acuerdo con la tarea pueden determinarse los roles más necesarios.

Jay (pp. 34 y 35), plantea algunos factores expresados por Belbin para que un equipo triunfe, ellos son:

  • El perfil del rol de la persona que dirige al equipo debe ser parecido al del Coordinador.
  • Un buen equipo necesita de un pensador.
  • Debe existir alguien que estimule.
  • Mientras más roles, de los necesarios, tenga el equipo funcionara mejor.
  • Hacer concordar las características de los miembros con la responsabilidad asumida dentro del equipo.
  • Ajustar adecuadamente y lo más rápido posible los desequilibrios que ocurran.

Ventajas de los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo proporcionan múltiples ventajas, no solamente la de poder utilizar todas las capacidades de sus integrantes, expongamos algunas de ellas:

  • Incrementan la productividad y la calidad del trabajo.
  • Aportan una cantidad mayor de sugerencias o proposiciones en la solución de los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.
  • Gracias a la colaboración y trabajo coherente, los miembros del equipo sienten una mayor motivación por el trabajo y poseen también mayor satisfacción laboral.
  • Los equipos de trabajo poseen mayores conocimientos y habilidades, que el individuo, para resolver los problemas.
  • Se disminuye la rotación (fluctuación) del trabajo.
  • La mayor participación en la toma de decisiones incrementa el sentido de pertenencia.

No obstante, estas innegables ventajas, es necesario considerar el manejo adecuado de diferentes situaciones que enfocadas o gestionadas incorrectamente pudieran ser desventajosas para el equipo, entre ellas tenemos: tener en cuenta el tiempo empleado para la toma de una decisión, esto no debe llevarnos a limitar indebidamente el análisis; atención con los intereses distintos que puedan existir entre los miembros del equipo; así como con ideas y opiniones distintas.

Cómo mejorar sus resultados

  • Revisar periódicamente el desempeño de cada integrante y del grupo, reconociendo el éxito, sobre todo al equipo en conjunto, ya que eleva la moral colectiva y la cohesión, no quiere esto decir que no puedan reconocerse los méritos personales de algún integrante.
  • El objetivo del grupo debe estar presente en todas las actuaciones, los cuales, al igual que las tareas, deben ser concretos e implicar a todos los miembros.
  • Exprese libremente sus ideas y opiniones, con claridad y honestidad, sin subterfugios ni dobles intenciones.
  • Solucionar en tiempo los problemas y utilizar decisiones y criterios creativos, siendo muy provechoso si estos han surgido de los propios integrantes del grupo.
  • Planificar los pasos de la acción.
  • Compartir la información necesaria, incrementando así la capacidad de los miembros para accionar, otro aspecto de suma importancia lo constituye la elevación constante de la comunicación y las coordinaciones entre los miembros y entre los jefes e integrantes del equipo.
  • Incrementar constantemente la cohesión del grupo, a través de todas las vías posibles.
  • Promover la participación y la manifestación de ideas por todos, permitiendo además una autonomía de grupo para que este pueda desarrollar su labor. Debe garantizarse, no minimizar, ni subestimar las ideas, opiniones y criterios de los integrantes.
  • No permitir la proliferación de conflictos destructivos y en los casos inevitables, no ignorarlos, sino gestionarlos adecuadamente de una manera abierta e incentivando a encontrar la mejor solución.

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