Estrategia empresarial de una empresa vitivinícola. Propuesta de acciones de mejora

Esta investigación, centrada en la estrategia empresarial de la firma Shangri-La Wine Co., Ltd y a través del análisis FODA, propone medidas específicas para proporcionar una referencia efectiva a las pequeñas y medianas empresas vitivinícolas, especialmente a aquellas que se encuentran en áreas productoras similares, para formular estrategias de desarrollo. Adicionalmente, de acuerdo con las características propias de la empresa y las condiciones de operación, se proponen las medidas de salvaguarda estratégicas para promover la implementación fluida de la estrategia de marca.

El vino tiene una larga historia en China. Con la mejora del nivel de vida de las personas, estas prestan más atención a mantener un estilo de vida saludable, por lo que este producto se ha visto cada vez más favorecido por los consumidores, y gradualmente se ha convertido en una bebida diaria popular. Sin embargo, la industria del vino en China comenzó tarde y la madurez, influencia y competitividad de las marcas son insuficientes. Con la adhesión de China a la OMC, el vino importado ha entrado gradualmente en el mercado chino, y la industria nacional se ha visto gravemente afectada. Esto obliga a las empresas vitivinícolas nacionales a agilizar el proceso de desarrollo y buscar una gestión estratégica con características propias.

Introducción

China tiene una larga tradición cultural del vino y bebidas en general. Con el continuo desarrollo de la economía y la sociedad, las categorías y la cultura del vino también se están mejorando. Con su sabor único y sus efectos sobre la salud, el vino ha sido bien recibido por cada vez más consumidores, y la industria de este producto en China ha entrado en un período de rápido desarrollo. Desde 2015, el consumo de vino ha ingresado en un ciclo ascendente. En 2017, el consumo medio anual de vino per cápita en el mundo fue de 3,3 litros / persona, mientras que en China fue de solo 1,6 litros / persona, estimándose unas ventas anuales entre 60 y 80 mil millones de yuanes.

Shangri-La Wine Co., Ltd. es una empresa profesional que integra la producción, venta y promoción de la cultura del vino en China. Después de casi 20 años de desarrollo, Shangri-La Wine Co., Ltd. ha ido ganando gradualmente una cierta reputación entre los consumidores. Sin embargo, el objetivo de desarrollo de Shangri-La Wine Co., Ltd. no está claro, su participación en el mercado no es alta y el avance en el desarrollo empresarial es limitado.

En la actualidad, la investigación de académicos extranjeros chinos sobre la estrategia de desarrollo empresarial ha sido más madura y la investigación sobre la estrategia empresarial del vino también es común. Se han realizado estudios con el fin de mejorar aún más la competitividad organizacional en el mercado y ampliar la cuota de las empresas, partiendo de analizar tanto los problemas existentes como las tendencias de desarrollo de la industria del vino de China. Esta investigación complementará los saberes ya alcanzados en este campo.

El objetivo general que se persigue con este trabajo es proponer acciones de mejora a la estrategia empresarial de la compañía Shangri-La Wine Co., Ltd.

Para ello, se proponen los siguientes objetivos específicos:

1. Estudiar el estado del arte referente a las estrategias empresariales.
2. Diagnosticar la situación actual de la empresa Shangri-La Wine Co., Ltd. en cuanto a su estrategia empresarial.
3. Realizar sugerencias para mejorar la estrategia empresarial de Shangri- La Wine Co., Ltd., que conduzcan a un mejor posicionamiento de esta.

Basado en el análisis del entorno empresarial y las teorías relacionadas de la estrategia de desarrollo, y sobre la base de resumir y analizar los resultados de investigación relevantes sobre la estrategia de desarrollo de las empresas vitivinícolas en China y en el extranjero, este documento considera a Shangri-La Wine Co., Ltd. el referente para estudiar el entorno competitivo actual, las ventajas existentes y los problemas más relevantes.

En el primer epígrafe se analiza el estado de la investigación de la estrategia de desarrollo empresarial, la estrategia de desarrollo de productos agrícolas y la estrategia de desarrollo empresarial vitivinícola en China y en el extranjero. Se explican además el análisis PEST, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el análisis FODA y otros métodos de investigación.

El segundo epígrafe analiza la situación actual del desarrollo empresarial de Shangri-La Wine Co., Ltd. utilizando las técnicas abordadas en el epígrafe 1.

El tercer epígrafe, a través del método de análisis DAFO, se lleva a cabo el análisis integral y la comparación de la viabilidad de la estrategia de desarrollo empresarial, y se presenta la elección estratégica adecuada para el desarrollo futuro de la empresa en torno al objetivo y la misión del desarrollo empresarial. De acuerdo con las características propias y condiciones de operación de la empresa, plantea las medidas de salvaguarda para apoyar la estrategia de desarrollo empresarial desde los aspectos de construcción de cultura corporativa, construcción de equipos de talento, construcción de infraestructura, construcción de plantaciones, etc., con el fin de promover la implementación sin problemas de la estrategia de desarrollo.

1. Las estrategias empresariales: marco teórico de referencia

1.1 Análisis PEST

El análisis PEST se refiere al análisis del macroambiente, donde P significa política, E para economía, S para sociedad y T para tecnología [1]. Al analizar los antecedentes de un grupo empresarial, la situación a la que se enfrenta un suele analizarse a través de estos cuatro factores.

El aspecto político incluye principalmente la política nacional, las leyes y reglamentos pertinentes, etc. Los aspectos económicos incluyen principalmente el nivel de desarrollo económico y el entorno de desarrollo. El aspecto social incluye los valores sociales, el nivel cultural, etc. El aspecto tecnológico incluye la tecnología del proceso de producción y los últimos avances [2].

En el análisis del macroentorno de una empresa, puede hacerse un estudio integral de los cuatro aspectos anteriores, estudiar las oportunidades y amenazas que enfrentan las empresas, y combinando con las características de sus propias condiciones, elegir la dirección de desarrollo del futuro.

1.2 El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una de las herramientas analíticas más utilizadas en el proceso de análisis y formulación de estrategias de desarrollo empresarial. El análisis de estos cinco aspectos propuestos en el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter puede proporcionar investigación sobre los factores competitivos para las empresas en una amplia gama y tiene una gran viabilidad y aplicabilidad. [3].

1.3 El método de análisis DAFO

El método de análisis DAFO es una herramienta de planificación estratégica de uso común. Proporciona una visión general completa de las condiciones internas y externas de la empresa, y luego analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que posee y enfrenta y adopta una combinación de estrategias empresariales sobre esta base. Usar razonablemente sus propias ventajas, evitar desventajas y aprovechar las oportunidades externas para reducir el impacto negativo de las amenazas externas, y finalmente formular un sistema de toma de decisiones adecuado a la propia estrategia de desarrollo de la empresa, es el fin de este método de análisis. [4].

Con base en el sistema de análisis DAFO, se pueden obtener cuatro estrategias alternativas a través de un método de combinación, a saber: estrategia FO, estrategia FA, estrategia DO y estrategia DA. El núcleo de la estrategia FO es aprovechar al máximo las ventajas internas, mejorar la competitividad y mejorar continuamente la fortaleza general de la empresa mientras se confía en las oportunidades externas; el núcleo de la estrategia FA es aprovechar al máximo las ventajas internas y evitar desafíos externos. La estrategia DO se refiere a una estrategia que utiliza oportunidades externas para mejorar o superar sus propias debilidades para obtener un desarrollo sostenible, y la estrategia DA enfatiza que las empresas deben enfrentar sus propias debilidades y mejorar continuamente para enfrentar los cambiantes desafíos externos.

2. Análisis del entorno de desarrollo de la empresa

La misión de desarrollo de Shangri-La Wine Co., Ltd. es: revitalizar la industria nacional como su propio deber, comprometida con la combinación de la artesanía tradicional con tecnología moderna y materias primas características, promover la innovación de los productos y el modelo de negocio de la industria del vino; y lograr la integración del desarrollo de la primera, segunda y tercera industria. Que cada consumidor, en cada momento feliz, beba el vino de la felicidad.

Los objetivos de desarrollo de la empresa son:

• Objetivo a corto plazo: Frente a la severa competencia del mercado actual, crear y optimizar productos característicos y empaques de productos, mejorar las categorías de productos en torno a los segmentos clave del mercado emergente y hacer que nuestros productos sean más adecuados para el entorno de competencia actual del mercado, consolidando el mercado existente. Al mismo tiempo, cooperar con las empresas del área de producción para crear conjuntamente la imagen del área de producción, resaltar las características del área de producción y formar la fuerza de desarrollo conjunta.
• Objetivo a mediano plazo: establecer a Beijing, Tianjin y las áreas circundantes como un gran avance, fortalecer la construcción de la marca, aumentar la promoción de la marca y los esfuerzos publicitarios, para lograr la cobertura completa de los productos en Beijing, Tianjin y las áreas circundantes de los principales canales de venta, y ocupar una cierta cuota de mercado. Al mismo tiempo, construir la imagen social de la empresa, para sentar una buena base de cara al desarrollo a largo plazo de la entidad.
• Objetivo a largo plazo: convertir Shangri-La Wine Co., Ltd. en un complejo pastoral que integre la experiencia de siembra, la experiencia de elaboración de cerveza, la experiencia de degustación y la experiencia de ocio, para lograr el desarrollo integrado de las industrias primaria, secundaria y terciaria de la empresa.

2.1 El análisis de la estrategia de desarrollo empresarial de Shangri-La Wine Co., Ltd

2.1.1 Principios de formulación de estrategias

El principio de la estrategia de desarrollo de la empresa es combinar su situación real con la deseada, resaltar la innovación pragmática y formular pautas estratégicas adecuadas para su desarrollo general y a largo plazo. Un mejor conocimiento de la marca ayuda a la empresa a desarrollar mercados emergentes; a mejorar la confianza de los distribuidores para ampliar los canales de venta con mayor facilidad; es propicio para mejorar la imagen corporativa y las características del producto de cara a la eficiencia de conformación; es beneficioso para la empresa atraer rápidamente a los consumidores en el proceso de marketing diversificado y mejorar la conciencia de los consumidores. La estrategia de marca es sin duda el núcleo y la clave de la estrategia de desarrollo a largo plazo de la empresa.

2.1.2 Estrategia de marca

La estrategia de marca consiste en tomar la marca como el núcleo de la competitividad del desarrollo de la empresa. Al mejorar el conocimiento de la marca, la reputación y la lealtad del cliente, y utilizando el método de gestión estratégica, la producción, el marketing, la investigación y el desarrollo, la gestión y otros aspectos de la planificación y mejora generales de la empresa y finalmente lograr el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa. La principal competencia de la empresa en la actualidad proviene de los vinos importados y de las regiones emergentes de China. Los nuevos productos inundaron el mercado, aumentando la competencia y reduciendo la participación de mercado de la empresa. En la actualidad, la influencia de la marca de la empresa es débil, lo que es un factor desventajoso importante en la competencia. Como empresa profesional de fabricación de vino que ha estado profundamente comprometida con la industria del vino de China durante muchos años, debe crear su propia marca y destacar sus propias características y valor en la competencia. La construcción de una marca reconocida y la mejora del conocimiento y la influencia de la marca son la base para la implementación de diversas estrategias de desarrollo de la empresa.

2.1.3 Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es un aspecto que otorga gran importancia a los clientes y proporciona productos o servicios diferenciados integrando una serie de acciones [14]. En la actualidad, existen numerosas y mixtas marcas en el mercado del consumo de vino. En combinación con el análisis anterior, el vino Shangri-La con «Cabernet Sauvignon» como principal materia prima tiene un grave problema de homogeneización con los competidores en la materia prima de vino y uva, lo que no propicia para destacarse en la competencia del mercado. La implementación de la estrategia de diferenciación puede resaltar las características del producto, evitar la competencia del vino importado y el vino de regiones emergentes en China y ocupar una posición favorable en el desarrollo. Desde el punto de vista de la implementación específica, para resaltar los productos característicos, el diseño de envases característicos resalta como una buena opción.

2.1.4 Estrategia de diversificación

La estrategia de diversificación se refiere a la estrategia de desarrollo para que las empresas ingresen a otras industrias relacionadas, lo que conduce a evitar los riesgos operativos causados por un solo negocio/producto. De acuerdo con la introducción anterior, Shangri-La Wine Co., Ltd. no adopta el modo de desarrollo de bodegas más popular actual, sino que adopta el modo de producción industrial simple. La falta de vitalidad en el desarrollo de la empresa hace de su camino de desarrollo algo relativamente simple, y el canal cognitivo del consumidor para el producto es relativamente estrecho, lo que se ha convertido en un factor importante que restringe el desarrollo de la empresa. La posición geográfica superior de Shangri-La Wine Co., Ltd. le permite tener ventajas únicas de desarrollo diversificado. Incluye principalmente dos aspectos: realizar marketing experiencial y construir un complejo pastoral diversificado.

2.1.5 Estrategia de integración horizontal

La estrategia de integración horizontal se refiere a la estrategia de adquisición de empresas y competencia conjunta. Mediante la cooperación entre empresas de la misma industria, se puede lograr un desarrollo y un crecimiento comunes para reducir la presión competitiva [10]. La industria vitivinícola nacional actual está siendo severamente afectada por el vino importado, la industria en su conjunto está acelerando el declive y la empresa se enfrenta a un entorno de competencia de mercado más severo. Hay muchas empresas vitivinícolas en la región donde se ubica la empresa y se enfrentan a la misma situación competitiva. Por lo tanto, la empresa puede planear cooperar adecuadamente con las empresas vitivinícolas en el área de producción para participar en la competencia del mercado y mejorar rápidamente la competitividad de la empresa en el mercado. Por un lado, establecer conjuntamente el sistema de estándares de productos regionales, construir conjuntamente la marca del área de producción y mejorar rápidamente la popularidad de los productos. Por otro lado, después del desarrollo de la empresa, puede considerar adecuadamente la adquisición de empresas vitivinícolas y viñedos en las áreas circundantes para acelerar el ritmo de desarrollo.

2.2 Análisis del entorno externo

2.2.1 La competitividad de los competidores existentes en la industria

A nivel internacional, actualmente existen alrededor de 70 países en el mundo con capacidad de producción de vino. En 2018, la superficie total de plantación de uva en el mundo es de unos 7,6 millones de kilómetros cuadrados, de los que Europa representa más de la mitad, distribuidos principalmente en España, Francia, Alemania, Italia y otros países [5]. Otras áreas de cultivo de uva vinícola se concentran principalmente en China, Australia, Estados Unidos y otros lugares. En términos de producción de vino, la producción mundial de vino alcanzó los 29,23 mil millones de litros en 2018, la más alta en casi 15 años, siendo Europa la región productora de vino más grande, con Italia, Francia y España representando el 62% de la producción mundial. Según el análisis de datos actual de la Organización Internacional del Vino y de varios países, desde los años 80 la producción mundial de vino se encuentra en una situación de sobreoferta, con un excedente anual de unos 4 millones de kilolitros [6].

A nivel nacional, China tiene un vasto territorio, un entorno geográfico complejo y diverso, y las diferentes regiones tienen su propio clima. Las complejas condiciones climáticas en China han creado condiciones excepcionales para la producción de uvas de vinificación, especialmente aquellas con buena calidad y características distintivas, porque el entorno climático regional tiene una influencia vital en la calidad de las uvas de vinificación. Sin embargo, debido a la tardía estandarización del cultivo de la uva de vinificación en China, la introducción de variedades de uva de vinificación está demasiado concentrada, lo que da como resultado una seria homogeneización de las variedades de uva de vinificación en varias zonas productoras de China.

En términos de volumen total, como se muestra en la Figura 1, la producción de vino de China ha estado disminuyendo año tras año desde 2014. En 2016, la producción nacional de vino fue de 1,13 millones de kilolitros, un 1% menos que el año anterior. En 2017, la producción de vino del país fue de 10,01 millones de kilolitros, un 11,96 por ciento menos interanual. En 2018, la producción nacional de vino fue de 629.000 kilolitros, una disminución significativa de 372.000 kilolitros, o el 37,16%, en comparación con la producción total en 2017, lo que indica una tendencia de contracción acelerada de la industria del vino de China en su conjunto [7].

Figura 1. Cuadro estadístico de la producción de vino en China de 2014 a 2018. Fuente. Informe de pronóstico de mercado y análisis de la industria vinícola de China del Instituto de Investigación de la Industria de China y datos de red relacionados.

2.2.2 Amenaza de nuevos participantes

Las empresas vitivinícolas emergentes tienen un umbral más alto para ingresar al mercado. Por un lado, la industria del vino de China se está reduciendo gradualmente debido al impacto del mercado del vino importado. Es muy difícil para las nuevas empresas vitivinícolas ingresar al mercado y competir con vinos importados con alta madurez de inmediato. Por otro lado, los requisitos de admisión y aprobación de la producción de vino son más altos. Se requiere tener una línea de producción, equipo de llenado, equipo de prueba, equipo de fermentación y otras instalaciones de cadena completa al mismo tiempo, y solo se puede manejar después de pasar la inspección. Esto determina que las empresas vitivinícolas emergentes necesiten un cierto grado de intensidad de inversión en activos fijos cuando se están preparando para ingresar al mercado, y la fortaleza de capital de los inversionistas es muy necesaria.

En la etapa inicial de construcción, las empresas emergentes necesitan transferir o requisar una cierta escala de tierra para plantar materias primas, y con el desarrollo de las empresas, se necesita una inversión estable y a largo plazo en la construcción de la base de materias primas, lo que también aumenta la carga financiera de las empresas vitivinícolas. Como resultado, si bien China tiene un mercado potencialmente grande y la industria del vino tiene altos márgenes de ganancia, no muchos nuevos participantes han ingresado a la industria en los últimos años. Para Shangri-La Wine, la amenaza de nuevos participantes no es la principal fuente de competencia en el mercado.

2.2.3 Amenaza de productos sustitutos

Bajo la influencia de la cultura del vino tradicional, el licor siempre ha ocupado la posición dominante en la industria cervecera, ocupando la mayor cuota de mercado. La cerveza se ha convertido en la principal fuerza del consumo de vino en verano con sus características de bajo contenido alcohólico y bajo precio, y el espacio de mercado es relativamente estable. Según las estadísticas, en 2017, el volumen total de empresas cerveceras de vino en las regulaciones nacionales fue de 707.7441 millones de kilolitros, con un aumento interanual del 3.31%, y el beneficio total acumulado fue de 131.403 mil millones de yuanes. Entre ellos, la producción total de licor fue de 1198,06 millones de kilolitros, con un aumento interanual del 6,86%, y el beneficio total acumulado fue de 102,849 millones de yuanes, con un incremento interanual del 35,79%. +

La producción total de cerveza fue de 44.014.900 kilolitros, un 0,66% menos interanual. El beneficio total fue de 12.915 millones de yuanes, un 9,83% menos interanual. El volumen total de producción de vino es de 1,001 millones de kilolitros, un descenso del 5,25% interanual, y el beneficio total es de 4.228 millones de yuanes [8].

Puede verse que la amenaza que plantean los sucedáneos del vino en China es principalmente el licor y la cerveza. El beneficio acumulado de licor representó casi el 80% del beneficio total de la industria cervecera, su posición es muy estable. Aunque la producción y las ganancias de la cerveza han disminuido algo, la cantidad total sigue siendo grande. Como vino extranjero emergente, la cuota de mercado del vino es muy limitada.

2.2.4 Habilidad de negociación del comprador

Como ocurre con otros bienes de consumo exóticos, el consumo inicial de vino es principalmente un consumo de alta gama. Al consumir vino, estos grupos de consumidores consideran el vino como un reflejo de su identidad y estatus y no prestan atención al precio.

Junto con la popularización gradual de la cognición social y la cultura del vino, este se está transformando gradualmente para el consumo de la gente común. Los mercados de consumidores de gama media y baja se están expandiendo y representan alrededor del 70% de la cuota de mercado total. Desde el punto de vista del propósito del consumo de vino, la gran mayoría de consumidores compra vino con el propósito de consumir comida. Con la mejora del consumo, el lanzamiento continuo de nuevos productos y la rápida popularidad de las plataformas de comercio electrónico, los vinos de diferentes países, marcas, sabores y culturas pueden presentarse   rápida y convenientemente a los consumidores. La gama más amplia de opciones fortalece el poder de negociación de los consumidores.

2.2.5 Habilidad de negociación de los proveedores

En la actualidad, el cultivo de uvas para vinificación todavía está dominado por los agricultores minoristas. Además de sus propias plantaciones de uvas para vino, Shangri-La Wine Company todavía necesita comprar uvas para vino al por menor de manera adecuada de acuerdo con el plan de producción y el consumo para satisfacer las necesidades de producción de la empresa. En la actualidad, el costo del cultivo de uvas para vinificación en China es relativamente alto y no existe una ventaja de beneficio obvia en comparación con otros productos agrícolas, y los proveedores de uvas para vinificación tienen un bajo poder de negociación.

2.3 Análisis del entorno interno

2.3.1 La compañía

Fundada en 2000, Shangri-La Wine Co., Ltd. es una de las empresas líderes a nivel provincial en la industrialización agrícola en la provincia de Yunnan. En 2003, la empresa registró Shangri-La (Qinhuangdao) Wine Co., Ltd. y fue calificada como la empresa líder en la industrialización agrícola en la provincia de Hebei. A lo largo de más de diez años de desarrollo, la compañía ha formado el desarrollo y la comercialización del área de producción de Yunnan, el área de producción de Lulong, el diseño del negocio de almacenamiento y elaboración de cerveza. A través de la introducción y renovación continua de la tecnología de vinificación, la introducción de expertos técnicos y equipos de proceso de vinificación de primera clase extranjeros, en la tecnología de producción de vino ha estado en el nivel líder de China, la producción anual de vino ha alcanzado decenas de miles de toneladas.

2.3.2 Capacidad de investigación y desarrollo de producción

Shangri-La Wine Co., Ltd.tiene una moderna planta de producción de 50.000 metros cuadrados, todos importados de Italia, con tecnología avanzada china como el prensado de bolsas de aire y el filtrado de diatomeas, para garantizar la implementación sin problemas del proceso de producción; y la capacidad de producción anual de vino es de unas 35.000 toneladas.

2.3.3 Condición financiera

La situación financiera de una empresa es un indicador importante de su desarrollo, que es de gran importancia para el análisis de su funcionamiento y la formulación de su estrategia de desarrollo empresarial. La situación financiera de Shangri-La Wine Co., Ltd. en los últimos tres años se muestra en la Tabla 1:

Del análisis de los datos financieros de la empresa en los últimos tres años, se puede ver que la situación financiera de la empresa se encuentra en un nivel normal y aún puede permanecer relativamente estable bajo el fuerte impacto de mercado del vino importado en los últimos años. Demuestra que la empresa tiene cierta competitividad y la capacidad de resistir riesgos en el campo de la producción y venta de vino, pero la escala general es pequeña, por lo que debe expandirse y fortalecerse aún más.

2.3.4 Estado de recursos humanos

Shangri-La Wine Co., Ltd. tiene 155 empleados (excluidas las empresas de ventas), de los cuales 2 tienen una maestría; hay 77 empleados con una licenciatura, 76 con una licenciatura o un título universitario inferior, y el 50,3% de los empleados registrados tienen una licenciatura o un título superior.

Hay 9 trabajadores como personal técnico y de I + D de todo tipo, incluidos 5 personas de gestión técnica de producción, 4 catadores nacionales, 1 enólogo nacional, 3 personas de I + D de producto y 1 consultor técnico extranjero. La proporción de personal técnico y de I + D en el personal registrado es del 5,8% (ver Tabla 2).

2.3.5 Cultura corporativa y marketing

En la actualidad, el espíritu corporativo de Shangri-La Wine Co., Ltd. aún adopta el núcleo cultural de su empresa matriz, Jindong Group, cuyo concepto central es «crear más oportunidades de empleo para la sociedad; proporcionar a los consumidores marcas más valiosas; crear un ambiente de trabajo feliz para los empleados». Este concepto está dirigido principalmente a la gestión y funcionamiento de la empresa y es relativamente amplio. La cultura corporativa aplicada a la publicidad externa aún no se ha elaborado con claridad. En términos de marketing, Shangri-La Wine Co., Ltd. adopta el canal de ventas colectivo de su empresa matriz, Jindong, y lleva a cabo actividades de marketing a través de más de diez empresas de ventas, con pocas actividades de marketing características que se llevan a cabo de forma independiente.

3. Propuesta de acciones a seguir como parte de la estrategia de desarrollo de la empresa

3.1 Análisis DAFO

En este apartado se hace un análisis del desarrollo y tendencia de cambio de la empresa desde cuatro aspectos: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Combinado con la misión y el objetivo del desarrollo de la empresa, se presenta la elección de la estrategia de desarrollo de la empresa y las acciones de mejoras a realizar.

3.1.1 Las fortalezas de la empresa

Mediante el análisis de las materias primas de la empresa, los canales de venta, las ventajas de ubicación, las características del producto y otros factores, la empresa tiene las ventajas competitivas extraídas como un referente importante para la elección de la estrategia de desarrollo empresarial.

1. Ventajas de las materias primas: Shangri-La Wine Co., Ltd. tiene dos áreas de plantación de materias primas y ha establecido fábricas y las ha puesto en producción. Una es el área de producción de Shangri-La en Yunnan. Ubicado en la meseta de Qingdi de la provincia de Yunnan, se encuentra en la zona núcleo del patrimonio natural mundial «Tres ríos paralelos», con una altitud promedio de 1700-2800 metros, con obvias condiciones naturales de gran altitud y baja latitud, que es muy adecuado para el crecimiento de la uva de vinificación. En segundo lugar, el área de producción de Lulong en la provincia de Hebei. Ubicado en el noreste de Hebei, el Círculo Económico del Borde de Bohai, es un vínculo importante entre el Círculo de la Capital Beijing-Tianjin- Hebei y el Círculo de la Ciudad de la Península de Liaodong. Las áreas de producción de Changli y de France Bordeaux pertenecen a la misma latitud, es un cinturón de cultivo de uva de alta gama reconocido internacionalmente.
2. Gestión del grupo y ventajas del canal: Jindong Group fue fundado en 1996, antes conocido como «Jinliufu» y «Huaze Group», y cambió su nombre a «Jindong Group» en 2016, principalmente dedicado a la industria del vino. Después de 20 años de desarrollo, Jindong Group ha formado un modelo de negocio de «industria + inversión». Jindong Group tiene 12 empresas de producción de licores bajo su jurisdicción, con 15.000 empleados y un activo total de más de 30.000 millones de yuanes.
3. Características y ventajas del producto: Shangri-La Wine Co., Ltd. tiene dos áreas de producción: Yunnan Shangri-La y Hebei Lulong. Las materias primas tienen características obvias y alta calidad, y los productos son brillantes y lustrosos con una fragancia fuerte, formando un estilo de producto único. Entre ellos, los productos de la zona de producción de Yunnan tienen características distintivas en la meseta y tienen características sobresalientes en los mismos productos. La serie principal de árboles viejos en el área productora de Lulong aprovecha al máximo las ventajas del largo tiempo de siembra y el inicio temprano de la uva en el área productora, formando una competitividad especial que otras áreas productoras no tienen, por lo que tiene una gran ventaja en la promoción del producto.

3.1.2 Las debilidades de la empresa

En este apartado se analizan las desventajas de la empresa a partir de los aspectos de cobertura de conciencia de marca de la empresa, escala de ventas, homogeneización de materias primas, etc., para aclarar aún más la dirección de optimización de la estrategia de desarrollo empresarial.

1. Pequeña cobertura del conocimiento de la marca: Aunque la compañía ha logrado algunos logros en la construcción de marca, todavía está muy por detrás de las marcas chinas conocidas como Changyu y Dynasty, así como de las marcas líderes regionales como Huaxia Great Wall. La idea de construcción de la marca es inestable y no duradera, y la falta de inversión publicitaria lleva a que el conocimiento de la marca de la empresa solo cubra las cercanías del área de producción, y el conocimiento y el atractivo de la marca en las áreas clave de ventas no son fuertes, lo que afecta al mercado hasta cierto punto.
2. Escala de ventas pequeña: En la actualidad, la escala de ventas de Shangri-La Wine Co., Ltd. es todavía relativamente pequeña. La comparación con las cinco marcas de vino chinas más conocidas muestra que existe una brecha obvia en la escala de ventas de Shangri-La. Changyu logró ingresos operativos de 5.142 millones de yuanes en 2018, un aumento interanual del 4,25%; Tongpu obtuvo unos ingresos operativos de 1.020 millones de yuanes, un aumento del 9,06% interanual; Veyron obtuvo unos ingresos operativos de 788 millones de yuanes, un descenso del 5,13% interanual; China y Portugal lograron unos ingresos totales de 340 millones de yuanes, un 14,8% menos interanual. Mogao logró unos ingresos totales de 230 millones de yuanes, un aumento interanual del 2,5%. Los ingresos operativos de Shangri-La alcanzaron los 132 millones de yuanes, un aumento interanual del 17,9 por ciento.
3. Homogeneidad severa de las materias primas de la uva: Aunque la empresa ha desarrollado algunos nuevos materiales de elaboración como el vino de cebada de las tierras altas, los materiales de elaboración tradicionales siguen siendo básicamente variedades de Cabernet Sauvignon. Esta variedad se caracteriza por un alto contenido en azúcares, alta proporción de pulpa, fuerte adaptabilidad al crecimiento, especialmente el alto contenido de sustancias fenólicas; por lo que el vino resultante es oscuro y espeso, se puede impregnar durante mucho tiempo y tiene un gran potencial de envejecimiento.

Cabernet Sauvignon es la principal uva cultivada en Burdeos, Francia, y por lo tanto es reconocida por la industria del vino en todo el mundo. Sin embargo, la variedad de plantación única de materias primas conduce a una grave homogeneización de la calidad de los productos vitivinícolas y a la falta de diferenciación en el sabor, lo que no conduce a la subdivisión de productos y marcas. Sin embargo, el cambio de variedades requiere mucho tiempo y costos de capital, lo que dificulta que las empresas transformen sus materias primas.

3.1.3 Oportunidades que enfrenta la empresa

En esta sección se analizan las oportunidades que enfrenta la empresa desde las perspectivas de mejora del consumo, desarrollo regional y apoyo gubernamental, etc. Se puede observar que Shangri-La Wine Co., Ltd. como pequeña y mediana empresa vitivinícola se enfrenta a una paradójica oportunidad de desarrollo.

1. Mejora del consumo: A medida que el mercado se recupera, el vino se ha convertido en un invitado habitual del consumo diario familiar y los banquetes de bodas. Después de 2016, la industria del vino ha entrado en una «nueva normalidad» de desarrollo estable. Estos signos declaran que la industria del vino de China está entrando en un período de mejora del consumo, seguido por el crecimiento de la actividad y los ingresos de toda la industria.
2. Apoyo del gobierno local: Con el fin de acelerar el desarrollo de la industria del vino, la provincia de Hebei ha formulado el «13º Plan Quinquenal para el Desarrollo de la Industria del Vino». Las áreas productoras de vino de Changli y Lulong, como las primeras áreas de cultivo de uvas vinícolas en China, emprenderán completamente varias políticas preferenciales para inyectar un nuevo ímpetu al desarrollo de empresas en la región e impulsar la mejora general de las áreas productoras de vino. En el área de producción de Shangri-La de la provincia de Yunnan, el gobierno apoya a Shangri-La Wine Company como una importante empresa líder en la industria local y brinda el más alto nivel de políticas preferenciales en términos de tierras e impuestos. Ayuda activamente a las empresas a expandir los canales de venta y promueve los productos como productos turísticos.

3.1.4 Amenazas que enfrenta la empresa

En esta sección se analizan las principales amenazas competitivas que enfrenta la empresa desde los dos aspectos: el vino importado y el vino de las regiones emergentes de China, y se analiza en mayor profundidad la competencia del mercado actual.

1. Impacto del vino importado en el mercado: Con la aceleración del proceso de integración económica mundial y la mejora de la capacidad de consumo de vino de China, el mercado chino se ha convertido en el objetivo por el que competir las empresas vitivinícolas mundiales. Con la continua liberalización del sistema tributario nacional, algunos países, representados por Australia y Perú, ingresan sin razón al mercado chino con la política de «tarifa cero» y ocupan una gran participación de mercado. En 2014, la importación de vino siempre estuvo a un alto nivel. En 2018, aunque el volumen de importación disminuyó, la reducción fue pequeña y el volumen de importación siguió aumentando ligeramente, alcanzando los 2.860 millones de dólares estadounidenses, lo que   representa el 49,5% del volumen de importación de vino [9]. Esto ha tenido un gran impacto en el mercado del vino chino.
2. El impacto en el desarrollo de las zonas de producción emergentes: Debido al clima, las condiciones del suelo, la intensificación de la tierra y los beneficios comparativos de los productos agrícolas en el oeste de China, etc. En los últimos años, el foco de la industria vinícola de China se ha desplazado hacia la región occidental, con el cultivo de uva concentrado gradualmente en Xinjiang, Ningxia y otros lugares. Con el auge de estas áreas de producción emergentes, la competencia entre las principales áreas de producción y empresas en China se está volviendo cada vez más feroz. Cada área productora aprovecha sus propias ventajas para desarrollar nuevos productos con características distintivas de áreas productoras. Por ejemplo, la montaña Changbai en el noreste de China desarrolló un vino helado único debido a su clima frío. La península de Shandong destacó las características del monzón costero, desarrolló vino de sabor característico; Xinjiang tiene una larga historia de cultivo de uva, alta visibilidad, el desarrollo de características regionales de productos vitivinícolas distintivos.

Un gran número de marcas crean características de marca a través de la diferenciación, lo que dificulta la competencia de las empresas vitivinícolas.

3.1.5 Análisis de combinación DAFO

• Estrategia FO: La compañía tiene una excelente base de siembra de uva de vino y cebada de las tierras altas, y otras nuevas tecnologías distintivas de elaboración de materias primas de elaboración de cerveza, los productos son bastante distintivos, lo que proporciona una base sólida para la construcción de la marca de la empresa. Al mismo tiempo, los canales de venta relativamente maduros y las ventajas de ubicación superior, han de utilizarse también para la promoción de la marca para proporcionar condiciones favorables. En el proceso de desarrollo turístico, el gobierno local en el área de producción publicita y promueve conscientemente los productos de la empresa, lo que hace que la empresa sea más eficiente en la construcción de marca. Como uno de los pilares de la competitividad de las empresas vitivinícolas, el cultivo de la marca es el único camino para la empresa en el futuro.
• Estrategia FA: Shangri-La Wine Co., Ltd. se enfrenta principalmente a dos amenazas del vino importado y el vino de regiones emergentes de China. Sin embargo, la ventaja existente de la empresa radica en sus propios productos con el mercado actual de productos similares tienen un fuerte grado de diferenciación. Con derechos de propiedad intelectual independientes, la serie «Great Cang Mui» y la serie de árboles viejos maduros de las áreas de producción de Changli en China, pueden formar una cierta ventaja de diferenciación en la competencia del mercado, y las características del producto de la empresa pueden reflejarse mejor en las ventas maduras de la empresa. Por lo tanto, resaltar las características del producto es uno de los enfoques de desarrollo futuro de la empresa.
• Estrategia OD: En la actualidad, la empresa se enfrenta a tres desventajas: un atractivo de marca débil, una pequeña escala de ventas y una gran homogeneidad de las principales materias primas. El  desarrollo coordinado de la región Beijing-Tianjin-Hebei y el establecimiento de la Nueva Área de Xiongan han formado mercados emergentes dentro de la cobertura del conocimiento de la marca de la compañía, brindando una oportunidad única para el desarrollo de la compañía. Con el desarrollo de la economía regional, el potencial de desarrollo del turismo regional se profundiza gradualmente. En la actualidad, el nuevo modo de desarrollo agrícola y rural representado por el complejo pastoril está recibiendo un fuerte apoyo del estado. Esto proporciona condiciones favorables para que la empresa desarrolle actividades de turismo enológico y de negocios culturales. La integración de elementos turísticos en el desarrollo futuro de la empresa y la implementación de un modelo de negocio más diversificado son una forma eficaz de mejorar rápidamente el conocimiento de la marca de la empresa y ampliar los canales de venta y la escala de ventas.
• Estrategia OA: Como estrategia defensiva, frente a la feroz competencia del mercado, la empresa confía más en la fuerza del área de producción y fortalece la competitividad general del área de producción al cooperar con empresas internas en el área de producción, para hacer frente mejor a la presión competitiva de productos importados y productos de otras áreas de producción en China.

De acuerdo con el análisis anterior, la matriz de elección estratégica de la marca empresarial se muestra en la Tabla 3.

3.2 Acciones a realizar

3.2.1 Profundizar la construcción de la cultura empresarial

La cultura corporativa es una base importante para la construcción de marca, y profundizar aún más la construcción de la cultura corporativa es una garantía importante para llevar a cabo la guerra de marcas [11].

3.2.2 Construcción de equipo de talentos

Con base en el análisis anterior, ha habido una gran brecha entre el grado de desarrollo de la industria vinícola china y el de los países occidentales durante mucho tiempo. En la actualidad, hay pocas especialidades en vinos en los colegios y universidades chinas, y la base para cultivar profesionales del vino no es sólida, especialmente para la elaboración de vinos, la degustación y el sumiller.

Frente a una competencia cada vez más feroz en el mercado, los talentos del vino profesionales y de alta gama son la base de la diferenciación de productos, y también el soporte clave para el desarrollo de la marca de las empresas vitivinícolas en el futuro, y pueden convertirse en el centro de una nueva ronda de competencia industrial. [12].

Por tanto, es necesario fortalecer la cooperación con las universidades y reducir el costo de la formación del talento, así como enriquecer la dirección de la formación del talento, para lograr la diversidad de la reserva de talento.

3.2.3 Fortalecimiento de la construcción de plantaciones

Según el análisis anterior, el beneficio actual de la plantación de uvas de vino no es obvio en comparación con los cultivos tradicionales, y el beneficio económico no es alto. Como resultado, el nivel de gestión de los agricultores en los viñedos es generalmente bajo. La calidad de las uvas de vinificación producidas por las propias plantaciones de las empresas es obviamente superior a la de las uvas adquiridas, lo que garantiza la calidad del producto desde el final de la materia prima. Por lo tanto, el establecimiento de una superficie suficiente de sus propias plantaciones es la única vía para el desarrollo de empresas vitivinícolas.

Al mismo tiempo, se debe fortalecer el contacto con los gobiernos locales, la cooperación regional, y construir conjuntamente una imagen de marca regional.

Conclusiones

La selección y formulación de la estrategia de desarrollo es un proceso importante para el desarrollo de las empresas. Con la madurez gradual de la industria del vino de China, la estrategia de desarrollo es la base para el desarrollo de Shangri-La y otras pequeñas y medianas empresas vinícolas, y la clave para la competencia futura.

Basado en el análisis PEST, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el análisis DAFO y otros métodos de investigación, este documento resume y analiza el entorno de desarrollo y las condiciones operativas actuales de Shangri-La Wine Co., Ltd., y extrae las siguientes conclusiones.

En primer lugar, según el análisis PEST y el análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter, Shangri-La Wine Co., Ltd. se enfrenta a una feroz competencia en el mercado, pero el mercado del vino chino actual tiene un buen potencial de desarrollo, y las oportunidades y desafíos de desarrollo futuros de la compañía coexisten.

En segundo lugar, a partir del análisis DAFO, este trabajo plantea la macroestrategia del desarrollo de la empresa y plantea cuatro medidas estratégicas específicas, a saber, estrategia de marca, estrategia de diferenciación, estrategia de diversificación y estrategia de integración horizontal, en combinación con la misión y objetivo del desarrollo de la empresa y los principios de formulación de estrategias de desarrollo empresarial.

En tercer lugar, a partir del análisis del entorno de desarrollo empresarial y la elección de la estrategia de desarrollo de la empresa, se formulan los pasos para la implementación de la estrategia de la empresa, y las medidas de salvaguarda, como profundizar la construcción de la cultura corporativa, fortalecer la construcción de equipos de talentos, mejorar la construcción de infraestructura, y fortalecer la construcción de plantaciones autogestionadas. Estas acciones se proponen para promover la implementación de la estrategia de marca de la empresa.

El punto de innovación de este trabajo radica en el análisis de la situación actual de la empresa desde la perspectiva de sus características individuales únicas, con base en el área de producción de la empresa objetivo, las características regionales y las características del producto. Desde la perspectiva de la estrategia de desarrollo, este documento presenta medidas específicas para fortalecer la competitividad del mercado de Shangri-La Wine Co., Ltd. y proporciona una referencia efectiva para el desarrollo de Shangri-La y pequeñas empresas vinícolas similares.

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